史技

历史借鉴，技术前沿，社会与组织变革趋势。

来源 | 地产八卦女（部分资料来源：地产人言）

作者 | 地产八卦女、耿牧风

3206字 | 6分钟读完

组织架构变迁，不仅是单个企业“责权”体系的直观表现，更是行业内管理理念的进步与更迭。

一、为什么总是万科？

虽然每年都有企业进行组织架构调整，但去年行业巨头进行组织架构调整的信息特别多，相对往年涉及的行业也更广，既有地产行业巨头万科、龙湖，也有IT科技行业巨头华为、腾讯、小米，还有传统家电行业的巨头美的、海信。

其中，作为地产界多年的带头大哥，万科的组织架构变革是最受地产界关心的。为什么呢？因为地产界的很多标准都是先由万科试行，然后才在行业内通行的。

比如合伙人制度，虽然目前合伙人激励效果做得最好的是碧桂园，但毫无疑问，万科的合伙人制度才是先行者；再比如红线外不利因素公示，坦诚无误的告诉大家，这个楼盘的外在缺陷是什么。现在，这个制度已经成为全行业的通行标准动作，它的来头就源于武汉万科四季花城垃圾场事件。

那么，万科组织架构变革，在这二十年里究竟给了业界哪些启示？以下我们一一详谈。

二、管控=做标准+执行标准？

虽然万科诞生已经接近35年了，但万科真正对地产业产生重大影响的时代，则是从2000年开始。

在2000年以前，虽然万科开发了不少有影响力的项目，比如金色家园、四季花城、万科俊园、城市花园，但这些项目大多局限在深圳，万科专业化投资中国房地产的摊子还没铺开；

▲1998万科城市花园：深圳城市建设初期里程碑式的住宅产品形态，首度提出以6层和9层为主的周边围合式的布置方式，几乎影响了当时深圳所有的住宅业态。可以说，万科千里之行，始自城市花园。

而另一方面，90年代中期，是万科多元化业务最鼎盛的时期，深圳怡宝、万博制造、工业扬声器等等，都是万科的当家品牌。万科真正完成地产业务聚焦，是在2001年转让万佳超市之后。

由此，这种多元化-专业化的发展路径，使得万科总部开始着重于思考房地产业务如何从投资型向专业型转变。万科组织架构的调整，也遵循着“明确主线、降低运营成本、做简单而不是做复杂、建立流程标准”的理念。

让我们来看看万科2000年时的组织架构和2004年时的组织架构：

▲看得出，在经过三四年的调整后，万科的组织架构有了真正专业意义上的改变：

按照房地产的专项职能设计，万科将架构分为管理线、运营线、产品线和内控线，建立业务标准，为万科厘清总部和分公司的边界打下了基础，也为后续销额从数十亿到数百亿的扩张奠定了条件。（2002年，万科总部牵头进行了业务流程的重组和优化，包括业务流程图、各节点的工作标准和业务规范、操作指引、案例库等等）

▲与之相对应的是，万科的城市子公司采用弱矩阵项目管理模式，项目运作没有统一的组织主导部门，根据开发所处阶段，由主导部门组织各部门开展运作。此时的万科城市公司，处于“野蛮生长”的状态，主要凭借良好的团队文化和总部提供的标准流程实现高效运作。

说实话，在这种强化总部专业能力、建立标准、城市公司严格执行总部标准的管控体系中，万科的重中之重，还是放在产品方面的设计、工程和客服管理体系上。

比如，2001年，万科在全集团内启动“合金计划”，建立集团统一工程质量管理规范；2002年建立质量缺陷统计分析制度，以每月住宅质量返修量作为工程管理水平及供方履约评估的考核标准；2003年启动“磐石行动”，提出未来三至五年万科工程管理的发展策略......

由此，因为重视设计、工程质量，万科的声誉很快建立起来。2003年金域蓝湾、东海岸，2006年十七英里，2007年金域华府，2010年大梅沙万科中心，这些至今仍能代表万科的建筑，像是雨后春笋一般拔地而起。

三、区域公司：有责无权？

然而，尽管万科“总部建立标准、城市公司执行标准”的管控体系看似无懈可击，但随着房地产逐渐被确认为国家支柱行业、城市化成为大趋势、房地产市场上升空间达到万亿级别的情况下，万科的这种二级管控体系还是出现了很多问题：

（1）总部建立标准 、城市公司执行标准，谁来监督标准的执行？

（2）随着万科从数百亿向千亿扩张，万科城市公司越来越多，如此多的城市公司，如何进行管理？

（3）万科3+X战略，如何落地执行？

......

如此，便诞生了万科三级战略管控组织架构体系：

▲在这一体系中，万科真正实现了从专业型总部向战略管控型总部的转变，为日后迈向千亿级房企奠定了基础。

与此同时，万科总部的战略管理和支持服务职能得到强化。其中最典型的特征，便是万科“战投帮”的崛起 。

▲万科战略与投资管理部的第二、第三、第四任总经理分别曾担任万科上海、北京、成都公司总经理，杭州、西安、宁波、南宁、南昌等重要城市的总经理也都曾在战投部任职。孙嘉、刘肖、沙冀、张晋元.....名字如雷贯耳。

而在区域层面，尽管设置区域公司看似解决了问题，然而万科在把区域公司坐实的过程中，还是有所反复，具体表现在：

区域公司比城市公司的级别高，主要承担专业技术支持、信息汇总和服务职能，但区域公司究竟有没有决策权？

有（决策权）的话就架空总部，没有（决策权）的话，城市公司需要向区域公司对接再连接到总部，又降低了管理效率（在此期间，万科的城市公司拥有除项目投资决策权之外几乎所有的项目操作和决策权，并拥有与其匹配的组织架构）。

由此，从这方面看，万科虽然有意设立区域公司监督城市公司的执行，但区域公司本身是“有责无权”的，仅仅对城市公司进行支持和监控，存在意义并不大。因此，万科的组织架构，仍需要进一步优化。

四、合伙人时代：万科无疆？

那么，如何调整组织架构，才能既保证万科明确“总部-区域-城市公司”三级架构，又能不影响管理效率呢？经过优化，万科终于在总部和区域层面做了如下增减：

▲总部层面：财务与内控结合，万创中心整体纳入总部，成本由财务转到工程

区域层面：总部产品管理部的职责转到区域本部，区域本部承担项目进度和品质管理职责，从而坐实了区域公司“上承下达”的实权

由此，总部搭台，区域殿后，一线唱戏，万科以灵活的方式支持一线运作，最终从专业型二级管控体系，完美迈向战略型三级管控体系。

然而，郁亮的上台、合伙人时代的到来，还是打破了看似完美的万科构架。2018年9月，万科 对内宣布调整总部组织架构，撤销万科总部全部部门设置，另成立三大中心，分别是：事业发展中心、管理中心、支持中心。

▲万科三大中心的设置，消减了以往平级部门的隔阂与约束，增加了集团的权威性和约束力。根据郁亮的说法，总部调整完毕后，未来还会开展第二步深化，各事业部和一线团队还会继续深化调整。

万科总部新成立的三大中心都设置了合伙人，共分四个层级。

▲万科每个中心内部设置四个合伙人层级：

第一层级：集团合伙人，由集团高级副总裁担任，在集团合伙人层面设置一位牵头合伙人领导中心；

第二层级：中心合伙人，大多由总部原来各业务部门的负责人担任；

第三层级：执行合伙人，总部相应职能板块的业务骨干担任；

第四层级：合伙人，即总部的普通员工。

这样一来，万科总部形成了一个新的5个层级的决策体系：万科董事会主席郁亮——总裁祝九胜——3大中心负责人等高管——中心合伙人——26位执行合伙人。

相对以前按“专业分工”设置的12个部门，目前按“前中后台”设置的三大中心，日常运转相对独立，业务流程涉及的部门壁垒减少，提升了总部决策办事效率。

其中事业发展中心职能即涵盖了地产开发业务链条，也适用于万科新事业拓展。这样总部不但能有效把控住宅主业的发展，也利于总部对新事业拓展的推进。

而万科三级架构体系：战略总部——专业区域——实施一线，第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是按照城市设置公司。

▲万科最新的组织架构体系

万科集团总部在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持，同时在投资、财务管控、人事这三个方面对一线公司进行管控。

而万科一线公司的运营自由度，仍然相当大，以万科某分公司的组织构架为例，万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式。

五、组织变迁：万科永不眠

从上述万科组织架构的变迁，我最大的感触是：

没有成功的企业，只有时代的企业。

是啊，跟随时代而动，是生存壮大的哲学。

尤其是万科自从郁亮提出“房地产白银时代”后，万科积极谋求战略转型，实施合伙人制、多元化扩张，更希望通过组织架构调整及相应的管理机制落地。

也许，赋能组织，能在保障主业继续引领行业的基础上，推动企业尽快找到新的业务突破点，抓住发展机会，形成新的增长极，开辟新的事业领域。