据不完全统计，2019年上半年百强房企至少有20位总裁、15位CFO换岗。 挖人空降有风险，流动性大，于公司业绩不利。近年来越来越多的房企特别是千亿房企愈加重视内部培养人才，碧桂园、旭辉、世茂等提出五年内逐步实现：培养为主、招聘为辅，未来80%的管理岗从内部提拔。 阳光城朱荣斌更是表示“未来不会空降太多高层”，之后公司会以内部培养为主，构建匹配规模的人才梯队。预计阳光城的“光合工程”每年培养出1000位有潜质、有发展前景的员工。
千亿房企很早就明白一个道理
企业的人才厚度决定你能走多远
房企发展到今日，产品标准化、运营标准化，很多东西都形成一套完整的操作标准。要想在这种情况下，实现发展诉求，就得比拼战略执行力，哪些房企战略执行的好，规模就有望突破。而战略的执行依靠于人，持续稳定的人最为重要。 老大哥万科很早就想清楚了这个问题，解冻表示万科在1999年底，就开启了“新动力”计划，选拔培养大学生作为新生力量。2000年只有36人，而到了2015年有300多人，在这15 年间共招聘了1700多人，留下来1280多名。万科一线地产公司的总经理中，新动力出身的约30%，是万科最中坚的一股力量。 而龙湖，当其大本营还在重庆，只有几百亿规模时，其领导就深深明白，人才链比资金链更重要，2004年提出“仕官生”计划，致力于培养中高层，实现内部补血。时至今日、龙湖“仕官生”也是人才辈出，比较有名的如龙湖冠寓总经理张智聪，是吴亚军颇为得意的仕官生代表。 除了万科、龙湖，业内同样注重人才培训，且有完善体系的如新千亿代表旭辉、阳光城、中南置地、中梁等。 在这其中旭辉人才培养走得很快，2012年推出“旭日生”项目，立足培养集团未来的中高层后备。2013年进来的旭日生，到17年已经有一批当上了部门负责人。 一名旭辉旭日生曾说，老板舍得花钱，培训多得崩溃，尤其每年9-10月份，旭日生、事业部、条线、总部专项培训会占掉一小半业务时间。但磨刀不误砍柴工，在旭辉只有不想学，没有学不到。  那么具体来看，他们是如何让员工成长迅猛担当大任了，明源君发现了下面这些秘密。
培训体系纵横交织横向业务条线，培养专业能力纵向不同层级，打造管理梯队

管培生项目几乎是千亿房企的标配，不过近些年各家房企为了适时跟上市场变化，增加企业人才厚度，各个层级、各个条线均有相应培训。 完备的培训体系应该是纵横交织的，既有业务条线的横向培训，也有员工层级的纵向培训。 一、分层级培养，打磨管理能力，分条线培训，提升专业能力
房企招人、培养人无非就是为了这些人具备管好人、打好仗、做好事的硬实力。
 1、纵向体系偏重培养管理能力
为了打造完备的管理梯队，很多房企会针对不同管理层展开针对性培训，形成管理人才蓄水池，有需要有地方取材。
比如碧桂园的新羽、展翼、领翔、涅槃四大计划致力于培养不同层级的员工，打造从基层到高层的管理梯队，持续为各关键岗位输送优秀经理人。 营销项目的管培生学历要求全日制本科以上，有的公司更青睐硕士研究生。由于校招生没有工作经验，相当于一张白纸，可塑性很高。但同时营销是个弱肉强食的大型战场，业绩不达标就要末尾淘汰，一些标杆房企对校招生有保护措施。比如融创针对传奇生设定了一年的保护期，传奇生在进入的第一年是可以免于淘汰的。 在碧桂园5月内部会议上，莫斌提出：一切以项目为中心，总部和区域要建立被需要，而不是制造需要的机制。
项目重要性更为凸显，项目总要求具有经营意识，专业技能过硬，能够独立操盘，又要认同企业文化，业内对于这一批人的培训，无论是内容上还是培训形式上都处于探索阶段，但是有些房企的探索比较可圈可点。 比如旭辉对于项目总的培养，前期会先充分调研、进行人才盘点，选择有潜力的人，了解他们的需求和痛点，结合项目总关键能力标准，输出整套培训模型。 又如阳光城有个专门的项目总培训项目叫“光之耀”，角色定位为“全方位人才”、“重视经营”、“第一负责人”。 为了达到这一效果，朱荣斌、阚乃桂、吴建斌和其他职能中心众多高管亲自进行面授教学，这些高管拟定相关课题，学员以组为单位，高管课上指导，学员课下协作和实践，最终做答辩提交解决方案，选出高潜力项目总，培训结束后，一旦公司有项目总岗位空缺，将对高潜力项目总进行合理评估，择优任用。 二、线上课程、沙盘推演、继续教育多类方式玩转房企培训 无论是横向还是纵向培训体系，培训方法无外乎理论+实践+参观。基本思路就是发现问题、解决问题。 1、充分利用空闲时间，打造线上专业课程平台
地产人忙是行业共识，集中线下培训很占时间，为了让员工得到培训，很多房企搭建了线上学习平台，比如碧桂园的E-learning、旭辉的“旭辉学院”等。 其中阳光城的线上学习平台邀请内部各个条线的专业大牛，开发了45门专业课，由73个视频和62个课件组成。 
要想真正做好内部培训还得想清楚这三件事

房企内部培训于公司长远发展意义重大，但是时间长、耗费财力、人力。有的公司在培训过程中就会想，自己耗费巨资培训的人成材了很容易被挖走呀！
不过从一开始就抱着这种心态做培训的话，肯定是做不好的。做好内部培训明源君认为应该想清楚以下几个问题： 一、把发展人当做结果而不是工具 地产HR界资深人士房晟陶曾说，你培养一个人，如果说仅仅为了业务发展，这个事情很难做得长久。 培养一群人，真正让他们发挥作用，创造价值，需要好几年。培训途中，会有很多成本和破坏，房企前有期待，后有不可忍耐，成材率很难高。 相反，你喜欢他们，想让他们成长，把成长当做一种要达到的结果。而不是将之视作工具，你的容错率、各种意外接受度会高很多，这样员工有可发挥空间，成长空间也大。 比如龙湖培养管培生时，清晰知道自己招的人很优秀，成材后必定会有人来挖，但同时龙湖认为只要把人才培养的有能力、正向价值观，那么他到别的企业也能做出很好的贡献，这也是龙湖培训的成果。 有了这个铺垫，龙湖培训仕官生时，提倡放心大胆干，公司为失误买单，所以龙湖培训出来的人有个性有想法、有自信，潜力大。不得不说，正是因为龙湖这种开放的培训心态，才为其走向全国，冲击千亿积累了足够的人才厚度。
二、做培训一定是从业务出发，解决业务问题 做培训，员工们并不是都愿意，热心投入，要想提升员工的投入度和培训的有效性，必须是贴合业务去做，找到业务的痛点，用业务的语言去沟通实施。 比如旭辉学院发现2016年有半年时间，营销置业顾问的的客户转化率很低，来十个客户成交不了几个。但是直接跟置业顾问说你们技能跟不上，转化率很低。 他们又比较无感，置业顾问会想我都忙死了，我哪有时间去做你那个培训，谁知道对我有没有用。 但如果HR跟他们沟通：最牛的置业顾问转化率20%以上，差的置业顾问转化率3%-5%，你想这中间浪费了多少客户？假设置业顾问都是顶尖的，你的销售业绩可以翻三倍。 结果他们会问怎么解决，这个时候你抛出解决方案。比如分析一个业绩牛的置业顾问，根据他的优势定制培训计划，培训完了以后知识类的要考试，技能类的要认证，甚至各种实战模拟等等。 当这样去做培训的时候，落地性很强，业务部门能听懂，也欢迎人力帮他们解决问题、带来价值。
三、内部培养一定要平衡好“搭体系”和“拧螺丝”的关系 培养一个人很慢，所以需要提前3-5年去做，但是短期内，公司想要冲千亿，需要马上补充人才。这个时候一定要平衡好长期规划和短期见效的关系，旭辉人力总葛明把这个关系称之为“搭体系”和“拧螺丝”。 为了冲规模，让自己活下来，需要找一些短平快的方法比如挖人，磨合的好有效用。但同时你一定要提前做一个3-5年的规划，比如我到了千亿规模，那个阶段我需要哪些人才，目前的人才布阵可能会有哪些隐患等，你都需要提前做规划，做准备。 不然后期就会成为一个救火队员，哪个条线急缺人，哪个高管岗位被人挖了，马不停蹄地找猎头补血，很被动。 很多时候找的人不适配，流动性高，于公司的长远发展非常不利。所以做内部培养要有前瞻性，不能朝秦暮楚，心猿意马。









田甜




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