来源：环球人力资源智库（ID：ghrlib）

讲述：冉浩 作者：GHR编辑部

瑞幸咖啡，中国上市速度最快的企业。仅仅18个月，就杀到了纳斯达克门口，登顶敲钟。

18个月，瑞幸以光速席卷全国，总开店数2370家，平均每天开5.6家，星巴克进入中国20年也不过3000多家。

2018年全年，瑞幸在中国市场份额保持第二。至此，它成为了国内唯一一家能与星巴克分庭抗礼的咖啡店。

牛逼的企业背后，必定有着强大的人才管理模式。

瑞幸咖啡的HRD冉浩先生，在GHR举办的中国人力资源趋势峰会北京站演讲中，为我们揭秘了18个月登顶敲钟背后，瑞幸的HR部门都做了什么。

以下内容以冉浩先生为第一人称讲述。

瑞幸的招聘：

一半靠内推，一半靠实习生

很多人认为，HR招人是靠人靠渠道去招的，但我想告诉大家，瑞幸不是。

瑞幸靠什么？营销式招聘。不瞒大家，目前瑞幸门店运营端40%以上的员工都是通过内推招进来的。智联、51这两个渠道，我现在几乎不投放广告。

但截止到今年6月份，瑞幸员工仍在爆炸式增长，全职员工10000人，兼职员工30000人，这些一半都归功于内推。

我们有一套内部员工推荐的奖励机制，员工推荐成功后，会给予一些奖励。例如我们的“咖啡豆”，可以换购公司内部商城的任一一件带公司Logo的商品。既提高了内推积极性，又增加了员工归属感。

那么内推有什么好处呢？我认为有3个：

第一能够实现精准招人；

第二能识别员工忠诚度；

第三帮助企业实现文化传播（拉新、营销）。

还有一个最大的好处，省钱。

我曾做过一个对比，例如我在智联上花300万预算，但最后真正通过这个渠道招来的有效的人，这是非常少的。而内部推荐，一年只需要花四五十万，就可以满足公司60%以上的人才用量。

刚才说到，我们40%的人来自于内部推荐，那另外60%的人来自于哪儿呢？常规招聘20%，体验式就业30%。

我们每年会招大量的实习生岗位。很多HR认为，实习生意味着不确定性，通常是不敢过多倚靠实习生的。那我们为什么这么敢用呢？因为所有的风险，都在我们的可控范围内。

我们会先把实习生做不了的事情挑出来。

比如像HR部门，算薪这件事实习生就没法做，风险太大，也没法追诉；面试这件事一个新人也做不了，最起码一定要找一个三年以上的老员工来做，因为面试这环是关键一环，一定要交给有识人经验的老HR来做。但除此之外的所有事情，都可以用实习生。

在我们体验式就业的系统里面，每年各大高校都会给我们提供大量的实习生，包括法律、运营、数学、计算机等等专业的实习生。我们城市端各岗位都不用招专员和助理，因为基本所有岗位都可以用实习生替代，招聘岗位起步就是主管。

这样一来，你会发现，你的成本大大的降低了。实习生在你公司可以有长达8到10个月的时间实习，在这期间你不用给他交社保，还有充分的时间识别这个人到底yes or no。

与此同时，我们对实习生管理也会非常严格。我们会有专门的导师和HR，定期去追踪实习生的评价，学生自己也要写总结、复盘。每一个实习生要转成正式员工时，至少要提交至少两个阶段的实习鉴定，才能完成实习转正。

做HR管理

最核心的是靠系统化

而不是全靠人

类似实习生转正这一套流程，如果没有大数据系统去承载一些成绩数据，通过大数据去做分析，部门负责人和HR很难精准判断一个实习生的合格程度。而我们现在的大数据系统已经相当成熟，搭建的招聘系统已经能完成所有的面试管理。

例如，我们每招一个人进来，无论你是内推的，还是猎头挖来的，还是网络渠道招来的，都会全部记入招聘系统。

每一个业务部门的面试官收到的面试通知，一定是通过微信端来看的。简历也只用电子版不用打印版，面试结束后，系统自动弹出反馈通道，填上面试评价。这样一来，初试之后，到复试环节，复试官就能看到初面试的情况。

当所有面试都完成后，我会对候选人进行测评；你从事什么岗位，岗位需要的测评分数在什么区间，你的分数是否到达这个区间，是否胜任这个岗位，一切都有数据做支撑。

我会结合面试情况和测评结果，再通过系统给候选人发送offer。

另外通过系统支持，我们的日常办公也全部都可以在手机端完成，一些邮件审批、流程审批、从人员到申请入职到员工离开，在公司整个职业发展过程中所有的“足迹”全部都在手机上记录。包括我们的线上培训系统，都植入到我们整个OA的平台上，所有系统实现单点登录，不用员工来回切换。

这是系统化、数据化带来的便利。

我们从一开始就有一个共识：做HR管理，最核心的是靠系统化，而不能全靠人。

我们最早开始做系统，是在2017年的5月份到8月份，那时还没有一家门店，还没有卖出一杯咖啡，我就开始搭建系统。

我们把管理系统分成9大系统：OA系统（门户）、测评系统、财务系统、绩效系统、电子签章、Exchange、培训系统、NC人事系统、业务系统。

这整个系统是什么时候开始做的呢？不是在上市之后做的，而是在2017年的5月份到8月份，那时还没有一家门店，还没有卖出一杯咖啡，我就开始做这个系统。

很多人问我这个系统流程要从哪里开始做呢？

我是这么做的，一开始先做一个审批池。公司里哪些人具有审批权，你就把他们做进审批池。员工在提交审批的时候，先根据自己的想象去选自己的审批人，假如员工选到A领导的时候，A领导不是他的审批人，就会直接跳转到他的审批人处。

之后在2018下半年，我开始做中台，就是上面说的9大系统。这9大系统让我们各部门的工作效率和工作成效有了质的飞跃。

比如说，我去年年底做的电子签章，很好的规避了因劳动合同产生的劳资纠纷风险，并且签一份电子合同，也只需要5分钟的时间。

做完了8个系统，还要把这些系统对接到业务系统，实现系统与系统之间的交互。把这个交互做明白了，每个系统的数据都往主数据台上传送，系统与系统打通，但又不让他们串起来，这里面的逻辑需要下工夫去弄清楚、搞明白。

当然，一切的前提都要是贴近自己公司的业务，而不要凭空去建。

恕我直言

招人我只招985/211

除了HR系统非常重要之外，我们公司的三个HR体系也非常重要。第一个是人才发展体系，第二个岗位职级体系，第三个是人力资本体系。

我们把人才发展体系分成4个梯队：

第一梯队是副总裁的接班人；

第二梯队是一级部门的接班人；

第三梯队是带小团队的核心骨干；

第四梯队是来自985/211大学的管培生。

为什么强调985/211？

我在去年下半年总部招人的时候，说过只招985，当时很多人都来指责我唯学历论。但通过使用效果看，这些人的学习能力和悟性普遍较高，具有非常高的潜质。

这说明什么？985/211出来的人并不一定都优秀，但大学至少是个门槛，通过高考制度筛出来的这批人，至少被证明过是具有较好学习能力的。学习能力最直接的表现就是院校和成绩。

当然不排除一些被高考制度误筛的天才，但这是少数，为了提高效率，我只会在一批优质选手中随手抓一批优质选手，而不会在一批普通选手中大海捞针似的找几个种子选手。

这一点，我相信HR们都深有感触。

第二个体系是岗位职级体系。

职级是很敏感的区域。90后、95后、00后，都很反感“级别”这个词。这里面我只讲一点，企业要弱化职级，要更多的去强调岗位价值。这样可以减少员工与员工之间不必要的内耗。如果两个人干一样的活，一个级别比另一个级别高，那另一个心里就想，那你多干点吧。

所以我现在整个“花名册”里面，不露出职级信息。一旦露出，就麻烦了，他会有所比较。比如两个人同时来的，同样的岗位，一个人看到另一个职级高，他就会找HR理论，为什么他比我高？他比我高是不是意味着薪资比我高？你给我说道说道我差在哪儿了？在无法量化的基础上，那HR你就是自己给自己挖了坑。

最后我要讲的人力资本体系，和人力的成本实际上是不一样的。

我们这一块还在不断的完善中，这里只给大家讲一点：我们主张让人真的去产生资本的价值，而不是单纯看成本。当然，同样的人放在不同的企业中，产生的价值一定不一样，因此人力资本必须和业务、产品相结合，不能孤立的看成成本。

瑞幸的核心价值观是：平等尊重；高效进取；品质至上。

这里面我重点要讲的，是我们的人性文化。我们的人性文化不代表就松散，就没有规则，没有制度，我们的人性文化是建立在规则基础上的。

你平时可以弹性工作，没有那么死板，一定要你几点到几点走，但你必须做好你的本职工作，你的职业化竞争力要很强。

奈飞企业文化里第一句就很直白的告诉大家，我们招的是什么人？是成熟的人，是成年人。只要你是个成年人，有着强大的自驱力和独立判断能力，你接受到的绝对是人性化管理。

另外一点就是一定要高效进取。

这里面，我们强调战斗力，执行力只占很小一部分。你要让员工更能够适应战场生存，而不是让她去当炮灰。不要让她简单的执行，而要让她在执行力的基础上，有自己独立自主的思考和判断。

瑞幸考察人员有4个要素：趋势、逻辑、换位、自我。趋势，就是要能透过现象看本质；逻辑，就是你说的任何话，都要合乎逻辑，而不能跳出逻辑本身；换位，就是你要有换位思考的能力，要有同理心，不能完全站在本位主义的角度去考虑问题；自我，就是你要有自主思考能力，不能人云亦云。

以上就是我的一点分享，谢谢大家。

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