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企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展战略，也不是来自技术，而是来自团队协作。使团队所有成员齐心协力实际上是不可能做到的，因此，团队协作才显得难能可贵。

这绝不是说团队协作注定要失败，恰恰相反，建立一支强大的团队既切实可行又相当简单，但是却需要克服困难才能做到。

在大多数企业中，真正的团队协作仍然很难实现，而企业之所以不能实现良好的团队协作，是因为它们不自觉地陷入了五个很普通但却很危险的沼泽之中，我在这里称其为团队协作的五大障碍。

人们很可能误认为这五大障碍是各自独立的，实际上它们共同形成了一个模式，这使得它们中的每一项都可能成为企业团队的致命杀手。

团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任，该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立相互信任的基础。

无法建立相互信任的危害极大，因为它为第二大障碍——惧怕冲突——奠定了基础。缺乏信任的团队无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。

缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它必然致使团队协作面临第三大障碍：欠缺投入。团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，他们即使表面上在会议中达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。

因为投入不够，且实际上并没有达成共识，团队成员就会逃避责任，这就是第四大障碍。由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不予以指出。

如果团队成员不能相互负责、督促，第五大障碍就有了赖以滋生的土壤。当团队成员把个人的需要、甚至是他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益之上时，就导致了无视结果。

就这样，根据连锁反应，只要这五大障碍中有一项发生，整个团队就要深受其害了。

信任是高效、团结一致的团队的核心，没有信任，团队协作则无从谈起。

谈到建立企业团队，信任是指团队成员相信同事的言行是出于好意，在团队里不必过分小心或相互戒备。事实上，团队成员必须放心地接受彼此的批评。

这需要团队成员敢于承认自己的弱项，而且不用担心别人会以此来攻击自己。这些弱项包括性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务、需要别人的帮助等。

要在暴露弱点的基础上建立信任是非常不容易的，因为大多数成功人士在事业和学习过程中已经习惯了相互竞争、彼此戒备。要使他们为了团队的利益而摒弃这些几乎成为本能的东西，虽然不容易做到，但却是好的团队所必需的。

如果一支团队的成员做不到相互信任，代价将是巨大的。他们将不得不把大量的时间和精力浪费在管理个人行为和促进相互沟通上，他们惧怕开会，也不愿意主动向别人寻求帮助。于是，缺乏信任的团队通常士气都非常低迷，效率低下的重复劳动也非常多。

缺乏信任的团队成员具有以下表现：

充满信任的团队成员具有以下表现：

一个团队的成员之间怎样才能建立相互信任呢？基于暴露弱点的信任不是一夜之间就可以树立的，这需要成员们长期同甘共苦，慢慢了解彼此的个性。

不过，通过努力，一支团队可以大大缩短建立信任所需的时间，在相对较短的时间内取得相互信任。以下是一些特定的方法：

该步骤非常简单，只需大家在开会时围坐在一起，回答几个关于个人背景的问题。问题的设置不用过于敏感，通常可以包括家里有几个孩子，家乡在哪里，个人爱好，职业生涯中经历过哪些挫折，等等。

通过回答这些普通的问题，团队成员可以拉近相互关系，彼此更亲密，认识到别人同自己一样，也是拥有有趣的背景和故事的普通人。这有助于相互理解，避免团队中有人作出对别人不公平或是不妥的行为。

这项活动比前一项活动更具有力度和针对性，难度也相应较大。这需要团队成员指出同事为团队作出的最大贡献，以及最需要改进的地方，然后大家一起就每个人所说的进行讨论，讨论的对象通常可以从团队的领导者开始。

虽然这项活动看起来可能有些冒险，容易造成不满，但工作效率讨论需要大家相互信任才能提出有价值的建议，即使看上去不太协调的团队也能在不太紧张的气氛中进行这项活动。

测试团队成员的行为及个性特点是建立信任最有效的方法之一。这样做可以减少相互间的隔阂，建立相互了解和体谅的基础。

我认为最好的测试工具是迈尔斯-布里格斯类型指标，同时还有其他一些工具也深受欢迎。这类工具的目的就是根据接受测试者的思维、谈话及行为特点，提供实用、科学、有效的性格行为分析。

在近20年中，这类工具逐渐盛行，为企业团队提供了非常有效的分析结果。它们实施起来比先前提到的工具更有风险，因为它需要团队成员相互给出具体的评价，提供建设性的批评意见。

实施360度意见反馈活动的关键，是要同正式的工作表现评价或审核完全区分开来。假如这项活动同正规的绩效考核有一丝关联的话，就会产生许多矛盾恶和消极影响。

集体外出实践活动需要大家齐心协力、相互支持，这确实产生了不容置疑的效果。虽然这些效果不一定马上能体现出来，但只要将它作为建立团队信任的辅助方式，还是非常可行的。

为了鼓励团队成员彼此之间建立信任，团队领导需要采取的首要行动，就是率先承认自己的不足。这要求团队领导勇于在下属面前抛开面子问题，因为只有这样，他的下属们才愿意像他一样展现真实的自己。

更重要的是，团队领导必须保证大家承认弱点后不会因此而受到不利影响。即使是最团结的团队，成员之间有时也会不自觉地相互指责对方的错误，这样就会不知不觉地降低彼此的信任度。

最后，团队领导必须真诚地分析自己的弱点，不能敷衍了事。如果为了哄骗他人而假装敞开心扉、承认弱点的话，则最容易失去团队成员的信任。

良好而持久的合作关系，需要积极的冲突和争论来促使其前进。这不仅体现在婚姻关系、亲子关系上，企业团队的协作关系更是如此。

遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。你的职位越高，你就越会发现你的同事们花很多时间和精力试图避免激烈的争论，而这种争论正是团队所必需的。

重要的是，我们要将积极的争论与消极的争吵或个人矛盾区分开。

积极的争论仅限于观点不同，不针对个人，也不存在人身攻击。进行积极争论的团队清楚，他们这样做的唯一目的，就是在最短的时间内找到最佳的解决方案，这样做更能够彻底、快速地讨论并解决问题。争论结束后，他们不会抱有残留的不满或者怨恨，而是马上进入到下一个议题当中。

与此相反，有意避免思想交锋的团队成员却经常相互怨恨。为了避免伤害感情，他们不敢提倡辩论。当团队成员不当面表达出不同意见时，他们就会在背后进行人身攻击，这对团队的危害比任何争吵都要严重。同样，很多人以提高效率为名避免思想交锋，误以为避免这类争论是节省时间的最好方法。

与花时间争论的团队不同的是，那些避免争论的团队事实上不得不反复提出同样的问题，但还是无法解决。他们通常让团队成员暂时把问题放一放，其实就是逃避，等到下次非解决不可的时候再重新提出来。

惧怕冲突的团队具有以下特点：

拥抱冲突的团队具有以下特点：

怎样才能使一支团队愿意进行积极有益的争论呢？首先要承认争论是有益的，因为很多团队都不愿意承认这一点。在承认争论的价值之后，我们可以通过以下几种方式来鼓励和促进积极的争论：

避免争论的团队成员必须经常有意地“挖掘引起争论的话题”——把深藏不露的分歧摆在桌面上。这需要团队成员有提出敏感话题的勇气和信心，并迫使大家一起着手解决这些问题。

开会时问题的讨论要体现出客观性，大家都要有决心投入争论中，直到问题解决为止。还可以指定一名成员在开会讨论时专门负责提出这类问题。

在挖掘争论话题时，团队成员需要相互监督，不要放弃有益的辩论话题。一个简单有效的方法就是在大家争论得有些烦躁、不愿继续进行的时候，有人能意识到这一点并鼓励大家这种争论非常必要。

讨论或会议结束后，团队其他成员可以提醒辩论者，他们刚才的争论是为了团队的利益，没有任何不妥，而且今后有必要将这种争论继续下去。

前面曾提到，有很多种工具可以用来测试不同性格类型和行为特点，这类工具大都提供各种类型的人处理争议的分析，所以它们可以帮助人们调整对待争论的态度。

还有一种直接用于分析争论的工具，就是托马斯-基尔曼冲突模式测试工具（Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument），通常称为TKI。它使团队成员了解应对争论的不同方式，从而根据情况选择不同对策。

团队领导在发动有益争论时最大的困难，就是同时想要维护团队成员间的平衡关系，怕他们受到伤害。这种顾虑会导致争论还没开始就被“解决”了，这样不利于培养他们正确处理争论的技巧。

因此，当团队成员进行争论时，团队领导应该冷静审视、顺其发展，即便有时场面看上去可能很混乱，也不要随意打断。做到这一点确实不易，因为许多团队领导都认为开会时局面失控是自己失职的表现。

最后，领导们确实需要以身作则，参与争论。如果领导总是置身于必要争论之外，那么团队就容易产生这种障碍，事实上很多团队领导都在犯这样的错误。

第三大障碍：欠缺投入

在团队中，投入由两部组成：阐明问题和达成共识。

优秀的团队可以在很短时间内达成明确的共识，大家都同意按照最终决定进行工作，即使先前反对这项决定的人也是如此。他们的会议很圆满，因为他们中间没有一个人对已经作出的决定持怀疑态度。

而欠缺投入的两个最重要原因，就是追求绝对一致和绝对把握。

   不要追求绝对一致

优秀的团队能够理解，追求意见绝对一致的代价太大，所以他们能够互相作出必要的让步。这促使大家在不可能完全取得一致意见的情况下，也可以达成共识。当讨论陷入僵局而无法达成一致时，团队领导有权作出最终决定。

   不要追求绝对把握

优秀的团队会因大家齐心协力地制定出目标并为之奋斗而感到自豪，尽管有时候他们并没有把握所作出的决定是否正确。他们意识到，与其犹豫不决，不如大胆地行动起来，等确定当前的路线是错误的时候，再果断地调整方向。

有问题的团队迟迟不肯作出重要的决策，直到看见足以证明自己正确的数据。这样看起来似乎很谨慎，但却埋下了隐患，导致团队运作行动迟缓、缺乏信心。

产生这种障碍的原因，不论是追求绝对一致，还是追求绝对把握，我们都需要知道，一支管理团队无法达成一致的最不利结果之一，就是使组织内部长期存在深层次的无法解决的矛盾。

欠缺投入的团队具有以下表现：

全力投入的团队具有以下表现：

一个团队怎样才能够实现全力投入呢？团队成员可以通过实施一系列步骤来阐明观点，达成共识，克服追求绝对一致和绝对把握的误区，这样大家就能够上下齐心，全力投入。以下是一些简单有效的方法和原则：

在团队会议结束的时候，大家可以一起清楚地回顾会议上作出的主要决定，以及如何向员工和客户传达相关消息。这是由于在大多数情况下，团队成员对于所达成意见的理解不尽相同，在具体实施计划前他们需要弄清楚具体结果。

此外，还有员工还应该了解哪些举措属于公司机密，哪些则应该尽快明确地传达给员工。

最后，领导们还可以发给部门员工一份会议总结，而此前员工们只能从参加会议的经理那里听到一些不一致的，甚至是前后矛盾的消息。

确保投入的最佳方式之一就是设立解决问题的最终期限，在期限之前大家必须作出决定，同时通过纪律和规定严格地遵守决议。

此外，除了明确最终时间，还需要针对问题的进展和各个步骤规定具体时间，因为这样做能确保在耗费过多的时间精力之前，团队成员之间不管产生何种偏差都能被及时发现并妥善处理。

面临这种障碍的团队可以简单地讨论应对意外情况的计划，或者事先设想可能发生的最不利的结果，再根据这些作出决策。这样可以帮助他们克服对于失败的恐惧，让他们知道一旦决定是错误的，可能发生的情况并不像他们想的那样糟糕。

另一个克服欠缺投入这一障碍的方法，就是在风险较小的情况下采用激进的方式，即团队在进行了大量讨论之后，强迫自身在调查和分析不足的情况下作出决定。这样的话，他们通常发现自己所作的决定比预期的要好。

此外，他们还将意识到，这样作出的决定和经过长时间的调研之后得出的结论并没有太大区别。但这并不表示研究和分析不必要或者不重要，而是指在这方面存在问题的团队可以用这种方法来缓解，加快作出决策的速度。

团队领导应该比其他成员更能接受可能作出错误决策的事实，他还应该时刻敦促成员们关注实际情况，遵守团队制定的时间计划。团队领导不应该把过多注意力放在追求绝对一致以及绝对把握上。

在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。

团队成员逃避责任主要是因为不愿在指出别人不妥的行为之后，造成人际关系上的紧张，或者他们倾向于有意避免不快的谈话。

优秀团队的成员通过担负责任来促进彼此的关系，他们彼此之间会相互尊重，并对别人的表现抱有较高的期待。

虽然听起来缺乏理论依据，但实际上，要保持团队高效率地工作，最有效方式就是同事间相互施加压力。害怕辜负同事的期望，这比任何规定和制度都更能够促使成员们努力工作。

逃避责任的团队具有以下表现：

负责任的团队具有以下表现：

怎样才能保证一个团队的成员不逃避责任呢？关键是运用几个简单有效的管理方式：

使团队成员更易于对彼此负责的一个好办法，就是明确公布团队的工作目标、每位成员负责的工作，以及大家为取得成功需要做的事。

目标和职责模糊不清是责任的大敌，即使团队已经就工作计划和行为规范达成共识，也应该公开强调这些共识，以免被大家忽视。

必要的制度可以督促人们做他们本不愿意去做的事，因此，我们可以利用制度来督促大家针对别人的表现给出反馈。如果不采取制度的方式约束大家，完全靠自觉的话，就会为逃避责任埋下祸根。

将对个人表现的奖励转为团队成果奖，可以培养负责任的风气，因为一个团队不会因个别成员没有尽到责任而坐等失败。 

团队领导希望自己的团队成员能够对彼此负责，要达到这个目的，最大的难点在于为团队建立整体的责任机制。有些个人能力较强的领导趋于使自己成为唯一的责任人，于是成员们看到同事的缺点就不予以指出了。

当领导在团队中培养起负责任的习惯之后，他就应该准备好在团队责任机制失效的时候，担负起最终仲裁人的角色。当然，这类情况不经常发生。

然而，所有成员必须了解，担负责任并不是强求一致，而只是要求大家共同承担责任，必要时团队领导将出面干预并解决问题。

团队协作的最后一大障碍是团队成员倾向于关注集体工作目标以外的事情。事实上，团队成员齐心协力、坚持不懈地追求特定目标和结果，这是衡量任何团队工作表现的标准。

这里值得注意的是，工作成果的衡量不仅限于经济上的指标，如利润、收入、股东权益等。在以资本为导向的经济环境中，许多组织确实将以上各项作为衡量成功的标准，但是团队协作第五大障碍往往会带来更大范围的危害，其中一点就涉及以成果为导向的业绩表现。

每家优秀的企业都明确规定在特定时间内要达到一定目标，这些目标比经济效益本身更能体现近期的工作成果。所以尽管利润可能是企业效益的最终衡量标准，但企业团队稳步前进，按时达到所制定的目标，这本身就足以使企业团队受益匪浅。

除了工作成果之外，团队成员还应该关注集体成绩和个人成绩。

对于有些团队的成员来说，作为团队的一员已经足以使他们满足了，他们可能也希望达到一些特定的目标，但这种动力尚不足以使他们作出大的牺牲，或让他们愿意承担改变带来的太多不便。

事实上，很多团队都由于成员过分追求个人职位的晋升而遭受损失。追求个人成绩的人专注于提升自己的职位或职业前途而牺牲集体利益。尽管人们都有自我意识，但一支优秀团队的成员必须把集体利益放在个人利益之上。

不重视集体成绩的团队具有以下表现：

重视集体成绩的团队具有以下表现：

一个团队怎样确保成员们把重点放在集体成绩上？方法是明确界定集体的工作成绩，并奖励为集体成就贡献力量的成员。

在一般团队中，公开表示希望取得成功的想法是有益的。向公众承诺要获取成功的团队会具有更高的工作热情，更渴望取得相关成就。

而仅仅声称“我们会尽力而为”的团队，则无意识地、微妙地为自己的失败做好了准备。

激励团队成员追求集体成就的有效方法之一，就是将他们的奖励，尤其是奖金，与特定的工作成绩联系在一起。

不过，只借助于这一点将会产生问题，因为这样使得经济奖励成为他们工作的唯一动力，因此需要配合其他方式。同时奖励必须以工作成果为标准，如果仅仅让员工以“努力工作”的名义取得奖励，就等于传达了一种是否取得成果也无关紧要的信息。

对于这种障碍，团队领导应该作出比应对其他几种障碍更明确的表示，应强调注重集体成就。如果团队成员感到他们的领导最重视的问题不是集体成绩，也会去效仿他的做法。

同时，团队领导必须走出自我主义的误区，培养客观的态度，奖励那些真正为集体利益作出贡献的成员。

企业团队通过实施一系列方法取得进步，通常需要比较长的时间。取得成功所依据的并不是神秘复杂的理论，而是通俗易懂的原则，但需要人们持之以恒。

当团队成员很少提出“团队协作”的概念时，便说明这种意识已经深入人心、成为共识了。

由于团队是由具有各种缺点的人所组成的，团队就不可避免地带有其先天缺陷。有趣的是，正是因为团队由不完美的人所组成，才有可能通过认识团队的人性化特点，促使团队成员克服人性的弱点，建立信任，进行有益的争论，全力投入，注重集体成绩，从而取得成功！