苗峰本人曾任阿里巴巴集团B类大客户部总经理、阿里O2O项目负责人、五阿哥CEO 、用友集团副总裁等职位。

记者 | 五米

编辑 | 刺猬

“在用友，理解了信息化和企业级市场；在阿里，培养了看商业的不同视角。”11年在用友、5年在阿里从事to B业务，在决定迈出下一步之前，苗峰很明确自己创业的判断标准：“to B创业，要考虑清楚通过互联网手段在产业中发挥的价值大不大。”

苗峰分析：第一、平台类B2B或信息类B2B是没有前途的，B2B一定要做自营，自建供应链，但具体空间还要看品类； 

第二、在中国中国版Salesforce是不成立的；

第三、将管理类SaaS搬到云端,即管理类的套件SaaS,在国内做成功的挑战巨大；

第四、基于国内的商业环境，机遇存在于偏商业服务类的SaaS市场中。

基于以往16年的行业认知和客户的需求反馈，苗峰把“商越”的业务范围定在企业非生产性通用类物资“采购执行”环节的工具服务；目标客户为国内营收在10亿～1000亿的大中型企业客户。简单来说，“商越”为客户定制专属的采购商城。

为何选择通用类物资的采购？

苗峰强调，选择品类一定要“可标准、可规模、可SaaS”。“可标准是提炼产品的基础；可规模，保证业务能够扩张；可SaaS要求产品能够在线。” 

无论是链家还是长城汽车，他们采购IT设备、行政物料等，其中80%产品是一样的。“只要不碰原材料，采购品类基本上都能通用。”

苗峰举了个例子，在制造行业，比如联想制造手机采购芯片，长城汽车造车采购发动机，流程很长且操作路线成熟，需要本地部署来保证数据安全。并且，各个流程从设计环节已经定型，外部公司给他们带来的价值并不大。

相比之下，通用类物资数据性安全要求并不太高，而且采购品类多且复杂，需要和外部的采购商链接，可以实现在线。在这类采购中，企业的采购人员成本、流程监督成本是较高的。

在制造行业，企业销售额的60%为采购成本，这60%的80%为原材料采购成本，20%为通用类物资采购成本。虽然金额不大，但却需要80%的采购人员来解决这20%的采购事项。“换句话说，我帮长城汽车采购名片的节省的成本，比帮它去采购发动机成本还要高的。”苗峰补充。

从宏观数据来看，在全国40万亿的采购市场中，通用类物资市场占有15万亿。我国企业的线上采购率仅为2.5%，而美国则达到50%，这个数据差，正是“商越”看到的商业空间。 

之所以瞄准10亿～1000亿的大中型企业客户，苗峰解释，“千亿以上的大央企目前不碰，而规模再小一些的企业，内部走报销模式，而非采购模式，当前需求并不旺盛。”

另一层面，则源自苗峰对外部环境的判断。

一、经济下行，劳动力成本持续上升，采购能省一分钱，就省一分钱的利润。“去年乌镇会议之后的贸易战，能感到大家的诉求很强烈”。

二、电商采购是一个推手，是大家从电商买东西和电商化买东西的推手。“85后、90后员工在采购岗位上，他无法忍受之前软件的痛苦界面，我们让他只要登录账号就会使用，让企业采购拥有刷淘宝一样的C端体验。”

第三、企业间的连接在加快，电子发票、电子合同等都推动企业间连接。

找准方向，是创业的第一步，另一个决定性因素是团队。苗峰很“幸运”，同时看准这一方向的，不止他一个人，并且这些人组成了“商越”的核心团队。苗峰调侃称，“这些人都决定好创业了，缺一个CEO，就把我招来了。”

“商越”核心团队大部分来自阿里B2B方向，其中首席业务架构师程序曾任阿里云端点科技副总裁与德勤高级经理，擅长采购战略；副总裁李喜财曾任阿里CBU事业部企业采购技术负责人与阿里CBU事业部交易架构师；战略顾问陈威如为湖畔大学教授，曾任菜鸟的战略顾问；市场副总裁李杨曾任阿里事业部高级专家与甲骨文事业经理。其他成员来自德勤、用友、必联、毕博咨询等企业服务领域的头龙企业。

这样的团队组成，是苗峰基于to B的另一层思考：团队不能有短板。“这是一个跨界的组合，是一个商业的组合。从BD、PR到技术、售前、交付，我们团队没有短板。”

这也与“商越”的模式相贯通。“做大B端客户，团队就要有与大B端董事长对话的能力，否则你连客户的门都进不去。”

也正是团队的资源，“商越”成立不久，苗峰用一份PPT，拿下了第一个种子客户链家。

要想让“商越”的产品在客户内部运行，对客户本身也有一定要求，否则会将交付周期拉长。苗峰总结为两点：一是确保该项目为内部的一把手工程；二是内部有强有力的执行团队。

有了合适的种子客户，最核心便是修炼内功，让产品在链家内部运营。 

苗峰介绍，从创业第一天起，就选择了基于云原生架构，这样可做到毫秒级响应，服务永不停机，且持续迭代更新，保证安全数据。此外，产品支持三种部署模式，分别为公有云、混合云、私有云。

为客户提供的定制化商城，可以理解为，“内部打通、外部连接”。即内部打通采购链条，将客户的已有供应商纳入到商城中，将采购流程自动化。外部连接其他商城，比如京东、苏宁等。

如此，对客户来说，一来减少了采购流程的人员成本；二来减少了流程成本，员工不用每天打电话催单，采购流程数字化，全程可监控、可追溯，且接入了物流系统；并且减少了库存积压。

对于供应商来说，互联网采购平台降低了电商平台开拓用户的成本。以往电商平台，每开拓一个B端大客户要花5%的成本，而通过商越的互联网采购平台降低了结对账成本和系统对接成本，将原有成本降至2%以下。

“以前采购方和供应商之间对账，三个月都对不清楚。与我们合作之后，现在是实时的线上对账。”除了降本增效，苗峰表示，商越还会给企业原有的独立供应商提供线上平台接入端，并协助企业为供应商做流程培训。

与一般的SaaS公司、软件公司不同，商越还拥有一支运营团队，加强了服务属性。“一般软件公司上线拿钱就走人，我们上线完之后会帮助企业来运营起来。客户必须真正用起来，然后我们才能确保这个客户服务成功了。”苗峰表示。

拿链家业务为例，500米之内有2家链家店面，如果每家各自采购名片，可能会导致规格、材质等不同，不仅总成本高，而且影响公司的整体形象。所以，利用“商越”的产品，将分店的采购成本汇总到总部，统一采购。

苗峰介绍，如果一张名片的成本是一毛钱，那背后的流程成本为3毛钱，因为内部要沟通名片的数据，姓名、地址、电话等。在“商越”产品上，可以做到各门店直接提交需求，然后产品直接送到门店，省去了中间繁复的沟通流程。

跑得够快，苗峰也在面临着挑战。当前系统对接的成本和周期较大，提高交付效率是个重要目标。这需要底层产品的提升，配置化能力、图像化能力的加强，以及团队交付方法论的综合提升。

苗峰认为，挑战反过来看也是护城河，不会轻易被替代掉。不到10个月，商越已经与链家、长城汽车、智联招聘等近10家企业签订了合约。商越的服务让这些企业的采购成本下降5%，采购效率提升40%。

目前，“商越”主要服务行业包括制造业、零售、互联网、地产基建等。

苗峰告诉铅笔道，整个采购服务的付费市场规模为400亿，今年的策略是先打行业龙头企业，产生网络效应后，再往下延伸。“今年签约20~30家客户，明年100家，5年后1000家以上，客户下沉为营收2亿以上的企业。”

不过，现实的节奏比苗峰预想的更快。一是市场的需求旺盛程度远超他们的预设；二来资本更加主动。上轮融资宣布后，苗峰接连收到50多家投资机构的橄榄枝，拿到10家的TS。

苗峰本没打算启动第二轮融资，但考虑到当前客户的需求远大于“商越”的组织能力，资本又乐意给钱。于是他决定拿下这笔钱，加大产品研发和交付运营的投入。

选择资本伙伴，苗峰有三个标准：和企业走到远方、先来后到、不要战投。据铅笔道了解，某投资圈大佬曾两次登门，但是因为“先来后到”的原因，苗峰并没有接受对方的投资。

还有投资机构当天聊完，就往“商越”账上打了1000万，来表态度。“当天我们又打了回去，这不合规。”

被资本追捧，苗峰始终持谨慎态度。他看过太多to B企业因为被资本捧得太高，吊在空中下不来，最终全盘崩溃的案例。 

有意思的是，在这轮融资谈TS阶段，“商越”团队自己将估值下拉，打了8折。在苗峰看来，公司刚起步，机构给的估值较高，如果当前业务还不能支持如此高的估值时，是很危险的。

“任何时候团队不要给自己挖坑。”在快速奔跑的介绍，苗峰常提醒自己要明白企业的死法。“创业公司成功的概率是1%，死亡概率99%，我们先把别人怎么死写在墙上！”

至今，“商越”在8个月的时间内完成两轮融资，共计9700万。分别是2019年1月3900万元的天使轮，来自银杏谷资本、赛意产业基金、峰瑞资本、鼎聚投资，以及这次的5800万元Pre-A轮融资，由元璟资本领投，执一资本、惠友资本与天使轮资方全部跟投。

有了充足的粮草也不要蒙眼狂奔，苗峰一直强调，“商越”的最大优势是想好了什么不做。团队内部最多的碰撞，也是关于边界问题。“我们一定只做通用物资的采购，划的范围非常小。我的经验是，你越做小，未来才能做大，你越做大，最后是一个小公司。”

在苗峰的规划中，“商越”有很多可扩展的商业机会。比如，他们已经为客户把采购价格共享给周围的生态公司，变销售为产销；比如他们做了客户内部的闲鱼等等。“当前先不要暴露我们的野心。” 苗峰笑称，眼下，公司70多号员工将办公室变得很拥挤，他正操心换一个大点的办公室。

校对 | 刘小倩

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