史技历史借鉴，技术前沿，社会与组织变革趋势。关注


来源 | 北大纵横（ALLPKU-Wangpu）
作者 | 李持恒7984字 | 13分钟阅读

虽然每年都有企业进行组织架构调整，但去年行业巨头进行组织架构调整的信息特别多，相对往年涉及的行业也更广，既有地产行业巨头万科、龙湖，也有IT科技行业巨头华为、腾讯、小米，还有传统家电行业的巨头美的、海信。
组织架构作为企业运营的载体，是企业运营机制的“责权”体系的直观体现形式，“责权”体系是企业规范运转的重要机制，因此大企业一般不会轻易对组织架构做出调整，比如海信，据说已有二十年未对组织架构进行大的调整了，腾讯也是时隔六年进行组织架构大调整。这些不同行业的巨头都在今年进行组织架构大调整，说明目前中国已进入社会全面大变革的关键时期，各行业都面临外部环境变化所带来的冲击。作为行业巨头，相对于普通企业对环境变化更敏感，它们的组织架构调整，一般预示着本行业企业组织架构未来的进化趋势，因此其组织架构调整的内容及背后的背景、目的与原则值得普通企业研究和学习。
那么这些行业巨头组织架构对组织架构做了哪些调整？为什么要做调整？调整过程中又遵循了什么样的原则？

一、做了哪些调整？

1万科-总部由“专业分工的部门科层制”向“中心合伙制”的改革
2018年9月7日，万科对内宣布，总部撤销原有12个部门设置，另成立事业发展中心、管理中心和支持中心，共三个中心，其中：（1）事业发展中心（业务前台，聚合业务发展职能）：包括战略与研究、投资管理、业务运营管理、营销管理、设计管理、海外业务管理、境内资金管理、境外资金管理、客户关系管理、研究开发中心等职能。（2）管理中心（业务中台，聚合管理控制职能）：包括财务管理（包含核算、财务运营、内控）、财务共享、成本管理、资产管理、投资者关系、人事管理、人才培育、税务、董事会事务、宏观研究、信息化管理、信息化应用开发等职能。（3）支持中心（业务后台，聚合支持保障）：包括信息管理、重大事项跟进与督办、行政与会务、品牌、媒体、党群社工、公共事物、法务、监察审计、名誉主席事务等职能。每个中心内部设置四个合伙人层级：第一层级：集团合伙人，由集团高级副总裁担任，在集团合伙人层面设置一位牵头合伙人领导中心；
第二层级：中心合伙人，大多由总部原来各业务部门的负责人担任；第三层级：执行合伙人，总部相应职能板块的业务骨干担任；第四层级：合伙人，即总部的普通员工。
在总部层面形成董事长郁亮-总裁祝九融-集团合伙人-中心合伙人-执行合伙人-合伙人6个层级的决策执行体系。相对以前按“专业分工”设置的12个部门，目前按“前中后台”设置的三大中心，日常运转相对独立，业务流程涉及的部门壁垒减少，提升了总部决策办事效率。其中事业发展中心职能即涵盖了地产开发业务链条，也适用于万科新事业拓展。这样总部不但能有效把控住宅主业的发展，也利于总部对新事业拓展的推进。
2龙湖-借助信息技术，打造“平台+端”架构，强化总部资源配置作用
龙湖2018年大力推进组织管理变革，实施从2017年开始试点的“平台+端”组织架构调整，以信息技术为支撑，集团总部层面构建各业务平台，为各端（即城市公司）提供支持。具体变革路径是将各城市公司现有的业务条线进行精简和提升，集合统一于集团总部，形成一个平台，该平台在内部称为“中台”。当城市公司提出业务需求时，由该平台配置资源，服务城市公司。与此同时，相关业务的供应商也整合进一个资源库，归属于集团总部，以方便平台提取。目前“平台+端”改造对象为造采业务条线，后续运营、营销与投资发展业务也将进行改造。在此背景下，未来三年龙湖将消除或合并销售在50亿元以下的城市公司。相对于以前各个城市公司业务与资源自成系统的组织架构，“平台+端”的组织架构打破了各城市公司之间的业务与资源壁垒，做轻了城市公司（专注业务一线，组织精简），强化了集团总部对业务与资源的掌控力度，有利于龙湖内部资源统一调配和集约化管理。
3华为-总部层面分拆人力资源部，成立总干部部，加强人才的选拔和培养
2018年7月6日任正非签发文件，宣布在公司总部层面成立总干部部，履行原人力资源管理部具体管人的权限，各自具体职责：人力资源部：负责规则的建议、执行和监管，还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；总干部部：要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管。此次新增总部干部部，强化了总部人力资源管理的执行职责，有利于进一步提升对干部的赋能水平。
4 腾讯-七大事业群改组为六大事业群                                       
2018年9月30日腾讯发布了史上第三次组织架构重大调整方案。取消原有七大BG（事业群）中的MIG（移动互联网事业群）、SNG（社交网络事业群）和OMG（网络媒体事业群），新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）；整合社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）；同时成立技术委员会，打造腾讯的技术中台。本次组织架构调整后，腾讯将进一步增强技术与内容的融合、消费者与产业的对接，同时也将进一步加大对技术的投入。
5小米-新设集团组织部与参谋部，拆分业务部                             
2018年9月13日，小米宣布了上市以来首次组织结构大调整，增设集团组织部和集团参谋部，分别由联合创始人、高级副总裁刘德和王川出任部长；成立集团公关部、销售与服务部市场部，将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个业务部（四个互联网业务部、四个硬件产业品、一个技术平台部和一个消费升级的电商部），各业务部总经理直接向CEO汇报。 本次组织架构调整后，小米提升了集团总部的战略规划与组织管理功能，组织架构更扁平化。
6美的-调整产品事业部，成立虚拟商务中心                                
2018年6月份美的集团宣布，将厨电事业部烟灶洗三大产品线并入热水器事业部，成立厨房和热水事业部，原厨电事业部更名为微波和烤箱事业部，此前的5月，媒体就公开报道，美的集团已在全国成立33家省级商务中心，主要协调美的集团旗下不同产品线之间的一线市场营销推广业务，谋求在一个平台下的不同品类市场协同竞争力。相对于以前的 “小集团、大事业部”各自为政的分权经营体系，此次调整标志着美的集团向“一个集团平台一个体系一个标准”集权下，不同软硬业务协同经营体系转型。
7海信-总部新增战略管理部、投资与产业发展部，成立虚拟产业集团，打造三级管控体系
2018年世界杯开战前夕，一向以稳健著称的海信集团宣布组织架构大调整，在原有的集团、产品子公司基础上，形成新的“三级管控体系”：集团层面新增战略管理部、投资与产业发展部2个职能部门业务层面成立3大虚拟产业集团，电子信息集团（电视、手机等黑电产品的硬件和聚好看等内容公司）、家电集团（冰箱、空调等白电业务）和智能科技集团（智慧交通、医疗健康等B2B业务群）。相对于以前，集团职能部门将聚焦战略，新增的产业集团聚焦效率、探索关联品类业务的协同，而产品子公司聚焦利润、提升竞争力。从以上7个行业巨头组织架构调整内容来看，有以下几个的特点：（1）都在提升总部功能，打造强总部，龙湖、腾讯、美的通过集权加强总部管控，华为、海信、小米通过在集团层面新增部门来加强总部领导职能，万科通过组织重组来改善决策效率和管控方式。
（2）组织架构扁平化。万科、小米本次组织架构调整都压缩了层级（3）干部管理开始流行 。华为与小米不约而同在总部层面都成立了专门负责干部管理的部门。（4）借助技术挑战传统。龙湖目前在借助信息技术，打造“平台+端“组织架构，不在总部与城市公司之间设置区域公司，挑战随着业务规模扩大组织层级增加的组织发展的传统规律。

二、具体诉求？
企业组织架构调整理论上是基于自身所处的业务场景（外部环境、内部资源与能力、战略意图、商业模式、业务生态等），被动或主动采取的最利于自身发展的一项管理变革措施。企业被动调整组织架构一般是因为现有的组织架构在支撑业务发展方面不给力，严重影响企业运营的效率与质量，造成企业的业务发展要么低于预期目标、要么落后于竞争对手，也有一种可能是基于外部政策法规或上级主管单位的要求，如成立工会、党组织、安全环保部门等；企业主动调整组织架构一般是因为公司进入了新的发展阶段，要实施新的战略或配置了新的管理团队等，需要设置新的组织架构与之匹配。因此，企业进行组织架构调整一般都是基于战略、运营、政治三方面的具体诉求，对具体的企业来说要么是基于其中一方面需求，要么是基于其中两方面的需求、或者三方面的需求都有。
1承接新战略      
目前从公开获取的信息来看，万科、龙湖、腾讯的组织架构调整都有明确的承接公司新战略的诉求，当然它们各自所处业务场景不一样，承接战略的具体诉求也不一样。其中：

1、万科-助力住宅主业继续引领行业，同时快速形成新的业务增长极万科自从郁亮提出“房地产白银时代”后，就在积极谋求战略转型（无人区业务探索）、实施合伙人制、多元化扩张。但从郁亮在去年三季度内部讲话来看，目前万科战略转型的结果并不太理想，他在会上明确万科当前必须以“活下去”为最终目标，未来新业务的投入资金需要住宅主业6300亿销售额来提供支撑，而住宅主业的产品力行业优势不再，现在万科需要做四件事“战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配”，具体业务操作就是“收敛”和“聚焦”。因此，万科希望通过本次组织架构调整及相应的管理机制落地，赋能组织，在保障主业继续引领行业的基础上，推动企业尽快找到新的业务突破点，抓住发展机会，形成新的增长极，开辟新的事业领域。
2、龙湖-落实“平台+端”策略，保障企业稳健回归行业头部2018年3月23日，龙湖地产更名为龙湖集团，龙湖四大主航道业务浮出水面：新房开发销售、商业运营、物业服务与长租公寓。此外，养老业务和产业新城也是公司的业务探索方向。龙湖一直给人感觉是一家稳健发展的企业，以致于它的销售额增长在2016年以前一度显得很萎靡，销售额的年度增长率仅在10％左右，销售额排名从2012年的11名降至2015年的15名。2016年以后，龙湖意识到再不拼规模将会掉队，主动加速追赶销售规模。2016年龙湖实现销售额881.4亿元，2017年销售额增长七成至1560.8亿元，从房企排行榜第15名一跃到第8名，2018年销售目标为2000亿元，。随着销售规模的快速扩张和更高的销售目标提出，原有的组织架构及管控模式显得力不从心。龙湖管理层曾秉持这样的观点，认为龙湖的CEO直管20个城市是行得通的。但是龙湖已经进入33个城市，管控阻力也开始陡增。为此，2016年底，吴亚军在龙湖提出了“平台+端”的变革构想，即在总部打造资源与业务平台支持服务前端的城市公司，在业务规模扩大的同时，总部管控进一步强化，力保公司稳健回归行业头部。“平台+端”策略于2017年已逐步试点，但完整的执行方案至今仍在路上。因此，龙湖目前的组织架构调整是围绕“平台+端”策略落实开展，强化组织管控，提升业务效率，稳健的快速做大规模。
3、腾讯-支撑业务由2C向2B全面转型，助推企业向产业互联网升级腾讯2018年市值经历了“过山车”，在2018年3月份市值达到巅峰4.5万亿港元，但到8月份却只剩3.2万亿港币，短短五个多月，蒸发掉了2个“拼多多+京东”的市值，说明投资者认为腾讯的2C业务即移动互联网终端业务发展潜力已尽。马化腾早前也意识到这个问题，在2017年底员工大会上就明确提出：“现在的腾讯更需要2B 的能力，要在组织架构上进行从内到外的系统性梳理”。市值蒸发迅猛促使了腾讯组织架构调整方案的快速出台。因此，腾讯2018年9月30日颁布的组织架构调整方案，是围绕“支撑业务由2C向2B全面转型”而设计的。
2优化企业运营   
从目前公开信息来看，小米、华为、美的、海信更多地是从优化运营角度来进行组织架构调整。

1、小米-健全规范组织架构，强化总部管理职能，“游击队”向“正规军”升级上市标志着小米迈入了一个新的发展阶段，成了了一个公众公司，一方面管理体系需要更规范、更清晰，组织机构需要从“游击队向正规军”升级，让投资者放心；另一方面上市后的市值管理也给小米带来更大的发展压力，无论反映当下的经营业绩，还是代表未来的战略举措都会严重影响市值。因此，小米2018年9月13的颁布组织架构调整方案是基于打造与科技上市公司匹配的组织架构。
2、华为-强化干部管理，提升人力资源管理体系赋能水平从华为2018年年初发布《人力资源管理纲要（2.0版）讨论稿》可以看出，任正非对人力资源管理体系不满意，已准备要对人力资源部门“动刀”，在成立总干部部的内部文件中，认为人力资源管理部管控过度、管理政策不科学、官僚主业严重，贴近业务一线不够，未能发挥好服务支持功能。因此，华为此次分拆人力资源管理部，成立总干部部，其目的是强化干部管理职能，提升人力资源管理体系对业务的服务支持。
3、美的-打造总部集权、统一管控的组织管理体系，改变“大而不强”的局面美的集团前期分权的事业部组织管理体系，为不同品类业务的业绩快速崛起、规模迅速做大做出了不可泯灭的贡献。但是，以事业部为中心的自主发展和决策，也导致集团内部资源分散，以至在创新业务、前瞻性业务，以及在核心技术、原创技术等方面投入不足，最终形成美的集团家电业务“大而不强”，除了小家电业务，其它家电业务一直难以绝对称霸行业。因此，本次美的组织架构调整是准备从过去的“小集团、大事业部”各自为政、快速驱动、业绩主导的分权经营体系，向“一个集团平台一个体系一个标准”集权下各业务协同探索。
4、海信-提升总部功能，简政放权随着产品线业务从消费市场到商用市场，从硬件产品到软件产品和内容服务，业务边界的不断扩张让海信集团总部对各产品公司和各业务单元的管理、协同等已力不从心，迫使集团总部需要重新界定功能和权责。因此，本次海信集团的组织架构调整是基于提升总部功能、赋能业务一线。
3重构内部政治
一个企业的组织架构调整，势必涉及内部权力重新划分，其背后不可避免有对内部政治格局“破旧立新”的诉求。基于目前公开的信息分析，重新划分权力，龙湖与美的是进一步收权，海信与华为是分权，万科、小米、腾讯是重新划分权力，感觉万科、龙湖政治诉求更明显，因为它们都是创始人退出或隐退，职业经理人上位。
万科是结束王的时代，全面进入郁亮时代；龙湖吴亚军目前基本上不参与企业经营管理，基本上都由邵明晓负责公司经营。俗话说“一朝天子一朝臣”，新人上位，为了更好的开展工作，实现自己的抱负，必然有打造一个自己的核心团队念头，安排自己最放心、最贴心的人去组织关键位置的诉求。在这种背景下，万科、龙湖的组织架构调整、人事大调整，背后没有一点政治诉求，我想没人会相信。

三、行业巨头组织构架调整遵循了哪些原则？
1、万科-“战略-机制-文化-组织-人”变革原则从2012年万科提出“白银时代”开始 就一直推进“五位一体”变革。“五位一体”的五位分别是“战略、机制、文化、组织和人”，组织架构调整是其“战略、机制、文化、组织、人”五位一体变革中的组织变革环节的成果，万科的“五位一体”变革包含两层意思：一是变革的先后顺序是先战略、机制、文化，再到组织和人，即在战略、机制、文化变革想清楚后，再考虑组织和后面人的变革。二是“战略、机制、文化、组织与人”是一个整体，这五个方面变革方案的设计与实施需要通盘考虑，不能相互脱离。
2、万科、龙湖“先业务后管理、先一线后集团”的分步推进原则郁亮在2018年秋季9月月度例会上，宣布万科集团组织重建的次序是“先业务后管理、先一线后总部”。吴亚军和邵明晓虽然没说同样的话，但其“平台+端”也是先从“营造”条线开始试点推进，首先动作的也是一线城市公司。万科的“五位一体”变革原则是明确组织变革时如何处理与其他管理模块的关系，强调遵循企业管理体系的逻辑关系，而“先业务后管理、先一线后集团”的分布推进原则是明确组织变革方案实施时的“业务与管理、一线和集团”的先后次序，则强调了“业务、一线”优先原则，“管理和集团”与“业务和一线”是支持和服务关系。

四、哪些启示？
1、企业组织变革的目的是“适应当前场景，谋求更好发展” 从7大行业巨头组织架构调整的背景与目的来看，它们都是基于外部环境变化，结合企业发展阶段、运营状态和内部资源能力现状等，实施组织变革来实现自己发展诉求，即“适应目前场景、谋求更好的发展”，如：万科、龙湖是基于房地产的政策调控力度不减、原有粗暴的“买、建、卖””的商业模式已日薄西山，同时新的领导班子上台，企业亟需在巩固住宅主业的基础上，尽快培育成功新的业务增长动力，进行转型升级，开创企业新时代（推行新战略），而实施的组织变革。美的、海信是基于国内传统家电行业日趋饱和消费升级、且国内房地产行业不景气，国外市场日益重要，业务无论是产品边界还是地域边界都在扩张，企业亟需进一步升级产品和品牌，大力拓展、深耕国外市场，引领世界家电发展潮流，为优化企业运营而实施的组织变革。华为和小米都是基于企业进入了新的发展阶段（一个是进入了无人区，另一个是成了公众公司），面临新的外部环境，为优化企业运营以应对新环境，而实施的组织变革。腾讯是基于移动互联网终端用户发展潜力已尽，亟需拓展2B客户的产业互联网业务，而实施由支撑2C业务的组织架构向全面支撑2B业务的组织架构转变。因此，无论组织变革的具体诉求是什么，本质是要促进企业发展，这是组织变革的初心，是衡量组织变革成功的唯一标准。
2、企业组织变革的原则是“诉求出发、现实落地，结果满意”企业组织变革适应的当前场景，既包含内部场景，也包含外部场景，其中：内部场景包含战略意图、商业模式、政治格局、发展阶段、运营情况、管控风格、人才资源、文化氛围和管理基础等9个主要因素。外部场景包含政策法规、经济形势、社会阶段、科学技术、行业趋势、业务生态、人才供给等7个主要因素。内部的战略意图、政治格局、发展阶段、商业模式、运营情况与外部场景都是组织变革的触发因素，由它们产生具体的“承接新战略、优化企业运营、重构政治生态”等组织变革诉求，对它们的适应属于顺应变化的适应，组织变革要服从、迎合、遵守这些因素。而内部的管控风格、人才资源、文化氛围和管理基础是组织变革的现实因素，对它们的适应属于基于现状适应，即组织变革不脱离这些因素去设计和实施。因此，组织变革方案的设计和实施都要从解决“承接新战略、优化企业运营、重构政治生态”等具体诉求出发，同时考虑“人才资源、文化氛围、管理基础”等现实因素落地，实现当前企业能获得的相对满意结果。对应的组织变革方案设计时的具体步骤是：首先依据企业的商业模式与业务价值链，梳理组织应具备的职能；
再基于组织变革具体诉求，增加或强化关键职能，确定各层级之间的纵向功能定位和指挥汇报链条关系，以及每层级的职能定位和职能之间的横向协作关系；然后结合管控风格、人才资源、文化氛围、管理基础等现实因素，设置具体组织架构和岗位，划分各层级之间的具体权责界面，最终形成一个满足具体诉求且不脱离实际的组织变革方案。
3、当前企业组织变革方向是打造“强总部、精一线”的敏捷化组织从7位行业巨头组织架构调整的内容特点来看，都企图打造一个面对当前环境反应更敏捷的组织体系，防止组织臃肿、官僚化。像万科、龙湖都明确了本次组织架构调整就在向美军学习，而华为早就开始在打造像美军一样的组织体系。美军是当前世界反应最敏捷的组织（特种部队+航空母舰集群），其借助信息化技术，打造小前台（即最小作战单元）、大中台的两层作战组织架构，中台确定目标、下达指令和给予炮火等支持，前台反馈信息、执行指令和确定具体作战方案和所需炮火等支持。当前社会处于全面变革的关键时期，企业面临的外部环境类似于美军作战环境（复杂、不确定、快速变化、模糊），需要敏捷应对，组织大而不僵，因此，企业有必要向美军学习组织体系建设，打造“强总部、精一线”的敏捷化组织，企业总部决策科学、管控适度、支持到位，业务一线人员精干、职能完备、授权充分，同时信息技术先进给力。










李持恒




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