最近正值应届管培生开始进入各企业的实习阶段，企业一般都会安排带教导师开始与管培生“结对子”，在职场经验与专业技能上实现一对一的加速提升。
带教这种事，用什么方法效果好，似乎仁者见仁，智者见智。但在带教过程中，难免会遇到一些问题——
这些年轻人脑子灵但不好管，带教目标是要定量还是定性？带教报告怎么写能体现出导师的带教水平……
针对这些问题，《培训》杂志融媒体特约作者康怀慈老师，结合自己带管培生的经验和学习教练的一些心得，与大家聊聊管培生带教那些事儿～

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同理心：他们是谁，我们又是谁
在开始带教之前，我们常说要有一个双方平等的同理心，在亲和尊重的状态下才能获得对方的信任，而达到预期的辅导效果。那么，作为导师的我们，需要对新生代管培生群体做一些事前“功课”。
原来他们和我们想的不一样
95后已走进了职场，他们有些什么行为特点？我们想象中的贬义词，是否就是他们脑中的褒义词？
无意中看到的一份调研报告，给了我不少启发：
他们爱好广泛、喜欢新鲜的事物、一人多技，这也意味着他们精力旺盛、不排斥变化的环境、喜欢创新、适合复合型工作。

学习是他们的生活习惯，从小学到大学，他们每一天都是高强度的学习中。当学习是一种习惯时，不学习就会焦虑，自然就有主动学习的热情。

遇到问题时，他们习惯百科找解析，而不开口问，这是其惯有的网络探究方式。也就是说，他们会主动研究任务背后的意义，他们现实而直接，在带教时要把任务的原因与好处提前说明。

综合以上三点，面对善于举一反三的新生代，带教导师敢于给一些小项目、小研究，他们获取资讯的途径比我们多得多，总能提出好点子。在落地时，导师应给予一些能支持其完成任务的学习资源，切忌不可泛学，要知道他们从小的习惯就是有目的性地学习。
除了公开的调研报告外，我又访谈了一些曾经带教过的管培生，他们开诚不公地说了一些关键词，特别是传统认知的贬义词，居然有了正向含义。
■ 示例 
“懒”：表面行为变现为不主动沟通，实际含义则是懒得花时间去处理人际关系，喜欢直接沟通，喜欢用文字而非面对面，所以表面看起来这些年轻人好像不太主动与上级、平级等面对面交流。其实他们的沟通习惯是文字、表情，背后的原因期待沟通是高效的、简单的，通过即时聊天工具有一说一，而不用过多的铺垫或周旋。
“闷骚”：表面行为展示为不主动上台，实际含义是喜欢被发现而非主动展示，主动展示显得很“社交”，被邀请上台一定会精心准备，给予惊喜。
此外，他们还会因为喜欢人而喜欢事，对导师个人的喜爱会引发更多投入；学习敏锐度高，习惯通过学习解决问题而不钻牛角尖；兴趣为先，喜欢的工作会投入所有时间沉迷其中等等。
在我们抱怨年轻人不明事理的同时，也要看到他们每一个行为背后都有一个正向的行为信念。我们要先去了解他们的优点是什么，借势而教，就像母亲无法选择孩子，不如去爱他，他就会给你更多的回报。

我们是谁？是一个被安排的人吗？
了解了管培生群体的特征，对他们有了正面的认知后。我们再回头想想，我们是谁？是一个被公司安排去当导师的人？是在繁忙工作外还要额外承担导师工作的可怜人？
首先，我们回归到与管培生的关系来看，我们对于他们意味着什么？
镜子：以中立的角度告诉被辅导者盲点是什么？没有意识到的行为是什么？指南针：一起制定目标和可提升的方向。火把：过程中不断用激情照亮与鼓励他前行。钥匙：在遇到问题时一起分析，给予解决问题的思路与工具。
再想想我们自己，在带教管培生时自己能得到什么？
工具：幕布、石墨、印象笔记等高效办公工具，他们早已全面无线化办公，高效节能，在带教过程中能够双向赋能给导师掌握新的提效工具。
资讯：资讯渠道越来越垂直化，95后常用的20个APP，我只知道2个。他们擅于通过互联网找答案，在带教过程中可以让他们负责搜索与分析信息的工作，给导师带来更多的外部视野。
经验：大部分带教导师为专家岗员工，他们未有管理下属的经验。通过带教管培生，可以积累一对一辅导经验，为未来走上管理岗提前储备领导力。
帮手：在面对繁忙工作焦头烂额时，分配来的管培生合理分工，无疑是自己的最佳助手。在这段时间内，双方共同愉快工作，对工作效能也是积极促进的作用。
综合管培生群体的特征及导师的角色，我建议大家在带教过程中要做到平等尊重、允许犯错，关注人而不只关注事等，相信您在为管培生指点迷津的同时也能获取他们对你的喜爱，从而为您付出努力，争当上游。
我印象最深刻的是每一年教师节，十年前曾经带教过的一位大学生都会私信我“康老师，节日快乐”，如今他在职场上也已有所成就，每每看到信息都会有莫名的成就感。

随着我们的带教经验积累，我们也将从“绩效教练”往“职业导师”甚至“良师益友”发展，用心当好一位导师，我们的点滴会成为对方的汪洋，对他的职业生涯产生能深远的影响，不失为人生最大乐事也。
GROW模型: 开启第一次带教对话
充分了解了管培生的特点及自己做为导师的角色后，接到HR给的第一个任务一定是帮管培生制定阶段性成长目标了。那么您是洋洋洒洒写完再发给管培生照办？还是自己先写一版，与管培生沟通后调整？又或是与管培生先进行面对面沟通再写？
我推荐先沟通再撰稿，因为如果没有对他个人的价值观、生涯规划、能力优缺点等有一定的深入了解，是写不出令其信服又产生效果的成长目标的。
一个针对目标的辅导对话，我推荐用最基本的GROW教练模型，对于没有学习教练技术的导师们来说算是一个易懂又好用的框架。
我们可以约管培生来到一个神经舒缓的环境，彼此认识并了解双方的兴趣、爱好、优点，再聊聊他为什么加入公司和这个岗位等，有了一定亲和基础再来讨论成长目标，这会是一个打开心扉的好开端。

GROW模型从目标出发，先探测他想实现什么？基于这个目标，他的能力、资源又是什么情况？基于这样的现实又想达到那个目标，他有什么方式或途径能达到？条条大路通罗马，他想走哪一条路？他接下来要做什么具体的小行动迈开第一步？
接下来我就用实际的带教案例为大家讲解这四步。
第一步：目标（Goals） 收到的成长计划表中往往会有3个阶段成长目标，既然是分阶段，那么从近到远分解的原则能有哪些？

我认为“以始为终”是很关键的，首先与管培生通过提问、倾听等探寻出一个较远的最终目标，这个目标是他想要的正向发展目标。
比如，一年后管培生想成为小项目负责人，围绕最终目标的实现来界定阶段性目标，我建议可通过从面到点、从浅到深、从小到大三个原则来制定成长为一名项目负责人前的阶段性目标。
从面到点：什么都做一点，到某个具体的小项目；从浅到深：对流程制度都有了解，鼓励对某一流程进行优化；从小到大：从能独立完成某个小工作任务到独立承担某小项目。



为什么我需要强调“以终为始“？
因为HR团队在安排带教导师时并不一定是同一个导师带整个成长周期，如果没有 “最终发展目标”为终点来承上启下，而是不同的导师不同的培养目标，换N个导师就会得到N个散点下的成长，没有系统性培养的思维。最终这些散点下的成长与最终发展目标没有关联，也没有进阶，那么一年后我们就不能为企业输出一名合格的管培生。
第二步：现状（Reality）
当目标设定完毕后，我们与管培生来盘点一下现状是什么？可以从以下几个因素进行了解：
态度：对自己的认识，心态准备程度如何？1～10分可以打几分？关系：现在认识哪些人，与完成目标有关？知识：做为管培生，投入学习也是达标的策略之一，现在掌握了哪些资讯与知识？优势：你的优势有哪些？可以把握的机会是什么？
盘点完毕后，我们可以主动抛出协助的“橄榄枝”——
有什么因素我要帮你解决？有什么资源需要我帮你去沟通？
第三步：方案（Options）
在厘清现状后，我们就开始要给管培生安排的工作任务，现实中常看到一些导师是这样布置工作任务的，宽泛不具体，要多轮沟通才能清晰，影响效率。
其实布置工作也同样有一些原则可遵循：
围绕目标：工作安排与阶段性目标相匹配。具体可行：描述清晰，并符合他的认知、经验、资源。优先排序：在有限的时间内安排最重要的任务。达成一致：由于管培生普遍对企业不熟悉，我们会直接派发工作安排，但需要对方知悉与认可，才能唤醒他的责任心。
（示例）
第四步：强化意愿（Will）
在谈话的最后一环节，面对一张完整的工作计划，如何快速增强管培生完成它的信心？我们需要强化一下他的个人意愿，让他走出洽谈室就能开开心心地开启工作。因此我们可以用三种方式进行对话的收尾。
总结成果：总结整个对话中的重点，强化记忆。行动计划：找出一项本周内就可以完成的任务，先迈开第一步。积极肯定：肯定对方的优点，鼓励继续向前。
以上是我应用GROW模型进行管培生带教制定过程中的一些心得，一场令人愉悦的对话是开启一段良好带教关系的大门，持续这样的辅导风格更能不断激发管培生的动能，从而产出良好的带教效果。
四大原则：写出一篇完美的带教报告
临近管培生带教周期结束时，导师们又有了一个新难题摆在面前：“到底怎么写一份完美的带教报告，既能展示所带管培生的过人之处，又能彰显导师的带教能力？”

首先，对每一个阶段性目标的完成情况打分与评价。
来看看下图，左右两边，哪一边的导师评语看起来达到了这样的效果？


毫无疑问，是右边的详细描述。
细观下来，在写带教评语时有四大原则可以参考。
具体：在评价中需要用一些具体的事例、数据、管培生在过程中展示的行为表现等来描述他的表现，而不只是一句宽泛的评价。
相关：评价的内容与阶段性的目标保持相关性，可描述一下实际达成的量化或定性结果。
优缺：列明管培生在带教期间展示出来的优缺点，待提升的地方将成为下一带教阶段目标与工作安排的重要依据之一。
共享：在提交给HR之前，与管培生进行一对一沟通，将评价分享给他，倾听意见，达成共识，以增强他下一周期提升自己意愿。

最终， 我们再给该周期的带教表现整体打一次分与评价。这时就可以用结构性思维的一些原则如结论先行，分门别类等进行编写，最重要的是在评价中要提供事实依据来支撑观点，同时将关注点放在未提升项与下一步的学习计划中（举例如下）。

因为从发展人的角度来看，我们在回顾过去的同时，应将重点看向未来，不沉迷于过去的成功，不束缚于过去的失败，增强他们的自信心，一步一步带着年轻的管培生逐渐成长为一名优秀的员工。

管培生带教并不是一项从上至下的任务，而是成人达己的乐事。在整个带教过程中，做为导师增强了洞察能力、辅导能力、评估能力，这些能力在其它的工作领域也能助您从优秀到卓越，同时也成就了一大群年轻人。
师者，立德树人，用我们的力量灌溉一棵棵年轻的小树苗，使其茁壮成长为苍天大树，共同绘制出人才辈出的一片森林，共同促进企业蓬勃发展！
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