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  • [项目纪实]某建筑集团公司管控模式设计项目纪实
  • 来源:华恒智信


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客户行业  建筑行业
问题类型  集团管控
客户评价

经过两个月的前期访谈、问卷调查、资料收集和分析等辛勤工作,华恒智信项目组顺利完成了项目的预定目标,为我公司重新设计了“一个核心、五大支撑”组织调整和管控模式,体现了一定的专业分析水平和解决问题能力,为我公司实现快速稳健的中长期发展提高了有益的借鉴和参考,工作卓有成效。项目组工作认真负责,体现了可贵的敬业精神。

项目还在进行期间,我们就将组织机构调整的有关内容付诸实施,有效推动了公司新一轮战略的开展。通过此次管理咨询,使公司的管理水平有了很大的提升,同时华恒智信还传播了许多先进的理念,帮助公司清除了许多公司自身难以清除的固疾,有效地推动了公司的改革,华恒智信员工的敬业精神、工作的计划性等对客户产生了极大的震动,潜移默化地产生了许多积极的影响。
问题集锦
山东省某大型建筑企业,始建于20世纪50年代,作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团,是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。

集团总注册资本1.98亿元,职工6000余人,是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业,全国守合同重信用企业。


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 ▲ 华恒智信——案例研究中心


该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团,集团总部设有12个部门,集团公司副总级别领导达9个之多。

在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色,没有进行科学合理的工作分析与统筹规划;在转制的特殊时期,各职能部门普遍反映存在部门内部职责,职能部门之间,职能部门与子公司之间,管理与协调,主办与协办职责不清的现象存在;另外,由于集团公司及各子公司业务特点,各项目地点分布于全国各地,点多面广,人员分散,公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段,组织沟通成本高,信息图畅通。

同时,各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制,不能将其价值在整个集团中得以发挥;各子公司各自为政,实力强的公司占用各种资源,而实力弱的公司处于劣势,各子公司之间未形成资源的有效互补,集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位,不利于集团对各子公司的总体把控。

华恒智信问题分析
从该集团的组织结构可以发现,目前的组织管理中配置了较多的领导干部,这样的配置方式有利于组织内部的安全性需要,但是这样的模式如果建立在跨部门协作机制尚没有建立起来的背景下,部门之间的协作就变成了领导干部之间的协作,也因此可能会出现人际关系直接影响到组织的协作效率的现象,此时,及时建立跨部门协作机制,将现有领导的决策逐渐从协作员的角色转化为管控及例外事项处理员的角色才能间的协作,也因此可能会出现人际关系直接影响到组织的协作效率的现象,避免职能的缺失、人际的矛盾。同时,建议重新梳理与必要配置调整现有人力资源,实现最佳人岗匹配、促进组织效能发挥到最佳。


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▲ 华恒智信——案例研究中心


集团与各子公司单一用人的模式,使得内部资源不能有效地整合运用,导致资源的浪费,不能使组织整体绩效得以提高,所以建议打破传统的组织结构模式及改变母子公司间单一的用人模式,在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡,实现大一统的管理模式,保证各种资源的有效分配与共享。
华恒智信解决方案

针对该集团的战略定位及实际发展情况,华恒智信建议该集团构建“一个核心,五大支撑”的管理模式,即以企业战略为核心,建设OA信息中心、技术发展中心、人力资源中心、财务中心、物流成本控制中心五大支撑系统(详见下图:“五大中心”管理模式)。在集团形成整体的管控模式,将职责相关的部门合并为一个部门,统一在五大中心管辖下开展工作,实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。


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▲ 华恒智信——案例研究中心


OA信息中心:建立信息共享平台,整体信息化目标是建立在统一平台上的一个有机联动的施工企业综合项目管理协同平台,融入了先进的项目管理理念,规划施工企业在项目管理上的“四控三管一协调”项目管控体系。信息的及时共享,对于工作效率的提高是非常有帮助的。


技术发展中心:建筑行业的发展不再仅仅是依靠人力的劳动而发展,而是越来越依赖于技术的先进性。技术发展中心的设立,可以将涉及技术、质量、安全的部门形成一个合力,从而使得部门间的配合更为有效,实现1+1>2的效果。同时,技术中心建立之后,可以与相关的科研机构、院校建立技术创新合作关系,形成长期的互惠互利的合作关系。


人力资源中心:通过“人力资源中心”的建立,使得集团内部的人员信息得以共享,建立企业内部的人才库;同时,发掘企业内部潜在能量、系统培养企业所需要的各类人才,实现集团与子公司人力资源的有效统筹,为企业后备人才的储备奠定良好的基础。


财务中心:为了保证集团对子公司的有效把控,财务中心的建立,便于企业统一核算企业费用,建立企业统一的预算管理体系,同时可以将各子公司的财务状况清晰地在集团统一予以反映,利于集团全面掌控财务状况。


物流成本控制中心:目前,企业的原材料采购下放基层单位,没有形成集团总控的采购平台;原材料成本消耗无考核,不利于降低原材料成本,这样的母子公司管理结构,造成了材料成本管理的困难。所以,建立物流成本控制中心,形成统一的采购平台,将有利于企业总体成本的控制。


在“一个核心,五大支撑”的管理模式下,实现大一统的集团管控目标,实现资源共享、信息共享,提高效率。
华恒智信点评
部门之间协调的高昂成本,不仅存在于大规模组织内,同样也困扰着成长中的中小型公司。首先,职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击;其次,组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力,导致各部门之间沟通的代价日益增加;最后,组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式,决定了沟通效率的差别。


关于如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率,有以下途径以供企业参考。企业可以根据自身情况,多途径结合,改善跨部门沟通。


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▲ 华恒智信——案例研究中心


途径一:岗位轮换机制


80/20规律:公司内部80%的信息交流与沟通发生在 20%的人员之间,各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以,应该鼓励岗位轮换,请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。


途径二:提高沟通技能


沟通技能的提高,包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中,如果双方或至少一方多一些专注地倾听,适时复述、提问以确认关键信息,并予以适当的反馈,那么沟通的有效性(即准确、省时、较少冲突)就大大提高了。这一点在组织内部可以通过团队指令训练、引导、鼓励来实施。


途径三:倡导沟通文化


沟通的有效性与企业文化直接相连。主管人不仅是探路者、指引者和影响者,更重要的是行为者,沟通文化的形成需要主管本人亲历亲为地做给大家看。


途径四:调整组织机构


必要时调整组织机构,有助于改善内部沟通。组织机构的调整与重组,首要的是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实。为了降低沟通成本而实行的重组,往往发生在核心业务逐步健全的成长型公司。

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