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  • “简历造假年薪60万”:HR最容易犯的错,就是面试瞎聊天!
  • 来源:HR职场圈
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  • 来 源 | 五行管理(ID:A13910008788)
  • 作 者 | 王威

最近看到一位网友爆料,说自己的同事通过简历和银行流水造假,居然一路开挂进了大厂,拿到了60w的年薪。

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据一些背调公司统计,近40%的职场人在简历上存在造假现象!

其中,房地产行业平均67%的人有造假行为,消费品行业有45%,互联网行业更是重灾区,超过80%!

简历的水分,靠面试来挤。

想起2017年的一个新闻:

一位小学学历的求职者冒充清华MBA,应聘杭州一家上市公司,经过HR主管和老板的两轮面试,成功拿到offer,税后月薪7万,入职一个月后才被识破。

在面试中,很多HR最容易犯的错就是瞎聊天,被一些“聪明”的候选人忽悠;

而一套结构化的面试流程,可以帮HR快速识别人才。

今天,我们就来学习一下结构性面试3步法:

1)初步筛选 Filter
2)传记汇编 Biographize
3)信息确认 Identify

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在开始这个面试法之前,有3个重要基本认知:

1)用人部门必须做好人才储备。

许多用人部门主管都忽略了这个重要工作,甚至错误地认为人才储备的主要责任在HR身上。

等到急着用人的时候,只能从手中寥寥无几的履历,选一个“差不多”的人先顶上职缺。

这样的招聘结果,相信很难令你满意,必须有严谨的人才标准(MAP),以此作为各阶段筛选基准。

2)FBI法更适用关键岗位的人才招聘,例如中高阶管理岗位。

3)FBI法可以是结构面试流程,也可以是面试的原则。

实操时,不一定非要按照本讲FBI法严格执行,必须根据自己公司的实际情况,灵活运用。


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第一步:初步筛选
  
1)目的:把珍贵的面试资源,留给最适合的人才

团队结构面试的成本很高,如果安排泛滥,反而让面试团队疲于奔命,导致面试品质低落、招聘成功率低下。

所以,我们应该从大量候选人中,以1对1远端对话,快速剔除明显不匹配MAP的候选人,以减少实际到团队面试的安排,有效提高面试质量、降低招聘成本。

只有通过本阶段的候选人(高度符合MAP),才能被邀请第二阶段,

把珍贵的面试资源,留给最适合的人才(而不是“天才”或“差不多的人才”)。

2)做法

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进行面试前,浏览一次MAP,并准备好开场白,包含简单的自我介绍,这是尊重候选人的表现。

即便感觉不好,也要尽量达到15分钟,因为,有些候选人可能属于慢热型。

可以适时主动介绍一下公司与本岗位的工作内容与工作使命,激起对方的兴趣、挑战心。

结束电话前,一定要给对方提问的机会,并且再次表达感谢。

3)推荐问题与判读

① 你的职业目标是什么?

  • 有自信的人,才会侃侃而谈他的职业目标,可以通过。
  • 没有职业目标的人,在工作上通常也不会主动规划目标,可以剔除。
  • 没有雄心壮志的,你未来也很难调动他的积极性,可以考虑剔除。     

② 你的工作专长是什么?
先尽量罗列候选人的专长。

接下来,请他叙述在什么情况下,应用他的专长,达到了什么成果。若说不出具体成果,可以剔除。

若专长与MAP的能力一项不符合,可以剔除或是转到候选人才池,供其它用人部门参考。      

③ 你不擅长什么工作?你对什么工作最不感兴趣?

首先,表明希望对方坦诚以对,这是职业经理人的基本素质。

尽量罗列候选人的弱点。

不知道自己缺点的人,通常不会主动检讨自己,可以剔除。

不透露自己缺点的人,后续的面试可能也不会坦诚交流,可以考虑剔除。
     
④ 请给我过去你3位上司的联系方式;若我打电话给他们做你的背景调查时,按1~10分打分,你觉得他们会给你几分?

  • 不提供联系方式,而无法进行背景调查的候选人,可以剔除。
  • 给自己评10分、9分、8分的候选人,可能较有自信和能力,可以通过。
  • 给自己评6-7分的候选人,通常需要你再挖掘,是谦虚还是没自信。
  • 如果回答6分,背景调查的经验是不到5分,可以考虑剔除。

4)筛选结果

如果觉得还需要进一步考察,可以考虑剔除。

候选人符合MAP吗?高度符合以上(至少60%),可通过。

我会迫不及待地与他进行第二次面试吗?会,可通过。

请注意:只有高度符合招聘地图MAP的候选人,才能通过初步筛选、被邀请进入第二阶段。

因为,我们要把珍贵的面试资源,留给最适合的人才,而不是“天才”或“差不多的人才”,以提升招聘的效果与效率。

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第二步:经历汇总

1)目的:准备1小时,节省数百小时

世界500强3M的CEO George Buckley认为,不能根据候选人撰写的履历表作招聘决策,

因为,在整个招聘过程中,我们几乎从没搞清楚候选人履历表上的内涵到底是什么?

这份职业经历,往往极力粉饰了所有的成就,却刻意回避掉了所有的失败。

所以,本阶段面试必须以一套高效、标准的工具,客观地汇编候选人的工作传记,作为招聘决策最重要依据。

这个阶段花费1小时,可以帮你未来省下数百小时!

2)做法

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3)开场5句话

① 首先表示感谢,例如:

谢谢你今天过来,我们已经事先通知您,会按时间顺序了解你的工作经历。

② 告知今天的面试方法(让对方有安全感),例如:

针对您履历上的对每份工作,我们会问5个相同问题:

  • 当时,公司聘您的主要目的是什么?
  • 在该经历中,您最骄傲的成就是什么?
  • 在该经历中,您最难忘的低潮是什么?
  • 在该经历中,您跟哪些伙伴一起共事?
  • 您离开那份工作,有哪些原因?

③ 告知候选人,我们会对本次面试内容进行背景调查(暗示对方要诚实),例如:

如果本次面试双方感觉良好,我们会打电话咨询您提供的证明人(reference),以完成此轮面试。

④ 告知候选人,我们在必要时可能会打断他的谈话,例如:

为了确保您能如同自传一样,完整描述自己的工作经验,我们会掌握交谈的节奏。

有时,我们会要求您多说些某工作的细节;

有时,会请你快速跳到下一个问题,以留出足够的时间了解您最近的工作。
  
⑤ 让对方提问与稍作准备,例如:

针对我刚才的说明,您有哪些疑问?

如果没有,我们5分钟后开始进行面试,从您履历上第一个工作开始。
  

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4)顺序五问与判读

① 当时,公司聘您的主要目的是什么?

  • 引导他回忆该工作MAP中的关键:使命Mission部分,一方面作为暖场,一方面我们也能快速抓到该工作经历的重点。
  • 如果在比较重要的工作经历中,候选人不清楚公司聘用他的主要目的而接受offer,他可能与你期望的关键人才有出入,你需要提高警觉。

② 在该经历中,您最骄傲的成就是什么?

  • 多数真材实料的候选人,会自然提到最关键的场景、并且侃侃而谈具体的成果,这是了解他最好的时刻。
    也是本阶段面试最重要关键。达成短期绩效也许靠运气,持续达成靠能力。
  • 如果候选人只是照着履历表背诵一遍,你就必须强烈存疑,并考虑此经历不列入招聘决策的加分点。

③ 在该经历中,您最难忘的低潮是什么?

  • 一开始对方可能不愿提及,别轻易放弃探索,直到我们觉得他说出了真相。
  • 我们可以换个问法:你曾经在哪些方面成长较大?那些事让你恨不得重头再来?你比较不喜欢工作上哪些方面?同事们哪些做得比你好?
  • 如果我们感到候选人刻意闪避,你就必须强烈存疑,此经历可以不列入招聘决策的加分点。
  • 没有工作低潮的人,通常没有承担过重大责任或是严峻考验。
  • 真正有自信、有能力的候选人,不但不怕揭露自己的的低潮,而且还能侃侃而谈自己如何改善与克服!

④在该经历中,您跟哪些伙伴一起共事?

上面这个问题,只是个铺垫、话引子,重要问题请参考以下:

  • 推荐问题1:您的上司叫什么名字?
    (你当场写下来,并重复问他是不是这么写,向他表明,我们会给他的上司打电话咨询。通常用此法后,候选人会更实在交流下述两个推荐问题)
  • 推荐问题2:跟这位上司共识的感觉如何?
    (如果回答闪烁,你需要提高警觉)
  • 推荐问题3:我跟你上司交流时,他一定会提到你的强项与弱项是什么?
    (根据这个回答,可以比对“你最骄傲的成就是什么?”、“你最难忘的低潮是什么?”的回答,是否有前后矛盾之处,例如:候选人自己认为的骄傲与上司认为他的强项不匹配)

⑤您为何离开那份工作?
  • 优秀人才离开,通常会让老板黯然不舍。
  • 一般人才的常见回答:我该离开了、我跟老板合不来、上司没提升我。
  • 优秀人才的常见回答:客户聘请我、从前的老板找我回去、下一家公司给我连升两级、我找到更好的发展机会。
  • 通常,一份工作经历的精彩故事,往往从这里才开始。因为,离职是一个人的重大决策,因此,可以看出候选人的能力、思维,也最能判断他的稳定性。

5)趁热打铁,面试结束后立即总结

本阶段面试获得的信息量很大,打铁要趁热,面试结束后,面试团队立刻开会完成总结。

本阶段建立在能够严格执行FBI面试法的初步阶段,快速剔除明显不匹配MAP的候选人后,我们才能集中有限资源,进行高质量的第二阶段面试。

依照时间顺序,完成候选人的工作传记:

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第三步:信息确认

1)目的:确认候选人是否胜任

本次是最终一轮的面试,确认候选人是否胜任!

聚焦在候选人最近一次工作的能力,是否符合我方本次招聘地图MAP的能力A。

因为,最近一次工作经历,最具有代表性。年代越久远的工作经历,参考性越低。

2)注意事项

通过第二轮面试的候选人,才能进入本次面试。

特殊情况下,可以跳过第二轮面试,直接从第一轮Filter面试后,进入本轮Identify面试。

如果第二轮面试后,只有一人通过,让你感觉『非他莫属』,你还是必须进行本阶段的面试。

因为,本阶段是除了你(用人主管)之外、你的上司(用人主管的上司)、HR对此人的三方综合考量,

所以,我把本阶段面试也称为『三剑客』。

至于你的团队,在第二阶段,已经充分参与候选人的面试,本阶段可以不必再参加。

3)做法

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4)面试官“三剑客”

① 为何要用三剑客?

  • 候选人最近一次有效工作经历,最有参考价值,值得你用放大镜来检视,把能力细分成三种来看。
  • 换句话说,三种能力是一种较为简单的胜任力分类,务实又好操作,如果已经有胜任力模型,则可以套用胜任力模型
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  • 承担责任的人越少,责任越不会被稀释。所以,一个人负责了解多种能力,不如分工明确,一个人负责了解一种能力。

② 为何由用人主管负责辨识『专业能力』?

  • 用人主管招人的目的,主要是为了帮助自己的部门完成业绩、提升业绩。
  • 所以,是否能录用的首要标准,在于主管是否能确认候选人具备完成基本业绩的专业能力(例如:销售管理岗位的候选人,必须要有一定的销售专业、行业渠道关系)。
  • 毕竟,企业不是学校,中阶以上的候选人,最好能够一入职就能独立作战、贡献业绩,除了磨合之外,不该存在过长的培养期、无贡献期。

③ 为何由用人主管的上司负责辨识『管理能力』?

  • 通常,用人主管的上司的管理经验比用人主管丰富、资深,所以最好由他来负责辨识候选人的管理能力(例如:主持部门会议的能力、部门战略规划的能力、跨部门流程设计的能力等等)
  • 在此同时,用人主管的上司也观察着用人主管的面试过程,考察用人主管是否正确地掌握了招聘的理念与能力。
  • 用人主管的上司时间可能更不好安排,只参加最后一轮面试,比较符合实务。
  • 非若是管理岗位,用人主管的上司也有必要在场理解候选人的专业能力。

④ 为何由资深HR负责辨识『领导能力』?

  • 企业中接触领导能力、BEI法、招聘管理、面试技能等培训最多的,通常是HR部门。
  • 负责推动价值观、领导力等企业文化项目落地的,通常是HR部门。
  • 跨部门人员访谈最多的、对于各部门士气客观理解的,通常是HR部门。

4)灵魂5问,挖掘优秀人才

在第二阶段面试信息的基础上,针对最近一次有效工作经验,用5个问题挖掘候选人优秀的程度:

  • 跟上一年同期比,你表现得如何?你怎么做到的?
  • 跟原定计划比,你表现得如何?你怎么做到的?
  • 跟同岗位的同事比,你表现得如何?你怎么做到的?
  • 跟竞争对手的同岗位比,你表现得如何?你怎么做到的?
  • 跟市场自然趋势比,你表现得如何?你怎么做到的?

5)面试后立即评分

打铁要趁热,面试结束后,三剑客应立刻完成候选人评分。

评分建议三剑客独立完成,不须交谈,以免互相影响。

关键:能力评分的标准的高低,在于比对我方需求的MAP(招聘地图)之A(能力)的符合度!

符合度越高,评分越高!

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