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  • 组织|百年家族企业如何实现传承和基业长青?
  • 来源:智慧云董事会
导读

如何发掘家族经营事业的特殊优势,如何传承家族理念等无形资产,如何设计与分配股权,如何设置和执行统一家族意见的机制,如何培养事业接班人,如何激励职业经理人,如何设置董事会,都是家族企业需要去解决的问题。而这一系列需要解决的问题,可以归纳为实现规划的三个方面:家族治理、股权设计、公司治理,这是家族企业管理的三大要务。希望这篇文章对你有启发。

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文章字数5108字

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家族企业究竟是什么?


一听到家族企业这个词,最先进入你脑海的是什么?也许你马上会联想到各种影视剧中演绎的豪门恩怨,或是大家族中子女们为争权争钱的勾心斗角,或是主角不顾大家长的反对坚持追求爱情或工作的自由。无论种种,都成为大众对家族企业最直接的认知。


然而,镜头对准的只是家族企业的一个侧面,不论企业还是家族都像是影视剧里的明星那样,有着许许多多镜头之外更为真实也更为丰富的方方面面。


家族企业顾名思义,就是所有权、经营权、或两者都是集中在创始人与其家族成员的事业。作为世界上最具普遍意义的企业组织形态,家族企业在世界经济中有着举足轻重的地位。


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在世界各国,无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都在顽强的生长和发展着。


美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。


全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。在亚洲,笔者团队的研究显示70%的上市企业都是家族控股。


在中国,20世纪70年代末到80年代初,才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同,占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。


此后,家族企业以蓬勃的生机和旺盛的生命力成长起来,成为中国民营经济的重要力量。


就上市公司而言,根据《福布斯》中文版的报道,截止到2011年9月30日,沪深两地证券市场的上市企业一共有2272家,1268家为民营企业,这其中460家为家族企业,占民营上市企业总数的36.28%。


这是保守的估计,在短期未来,待这些创业中的企业成熟,中国将有更大比例,甚至多数的企业成为家族企业。


除了它在中国经济中的重要角色之外,家族企业值得成为我们关注的焦点还有一些特别的原因。


与非家族企业在经营管理以及人员任免上标准的流程不同,家族企业更具有“个人色彩”。这种“个人色彩”可以表现在家族领导人的个人领导风格,也可以是这个家族所拥有的社会关系或价值导向。这些与众不同正是家族企业竞争力与活力的来源。


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可惜的是,这种“个人色彩”依附个人存在,很难像房产、商铺那样传给下一代。在企业面临交班的时候,接班人很有可能无法维持企业赖以发展的竞争力,让企业在交班后损失惨重。


笔者在香港中文大学进行的一项对近20年来中国香港、中国台湾、新加坡的200宗家族企业传承案例的研究显示,家族企业在交接班过程中都要面对巨大的财富损失。


从交接班发生的前5年到后3年,在这8年时间里,企业的扣除市场变动后的累计股票超额收益平均为-60%,也就是说,在交接前5年企业值100块钱的话,等到接班后只剩下40块了,损失之大,可想而知。


这不仅仅是企业家和其家族的损失,也是社会的损失。对社会有价值的企业若是无法持续经营,新一代人只能像前辈们一样从头来过。


香港、台湾和新加坡,这三个地区相互比较,香港家族企业损失最严重。香港家族企业在交接班时间段里,股票异常变动率是-120%。


这意味着,在接班前两年到后三年这五年时间里,这些家族每一百块钱的企业价值全部败光还不够,还有再投资二十块再赔光。台湾的状况比香港好一些,这个数字是-45%。新加坡的状况最好,表现为上下波动。


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250家香港、台湾、新加坡企业传承中的财富消散

(扣除市场变动后的月累计股票超额收益率)


那中国的情况是什么样的呢?中国的企业还很年轻,没有很大的样本可供研究。但是笔者还是找到了十二家有控制上市企业的中国家族,重复上述研究。得到的结果也是类似的。


中国有交接班的这十二家民营企业,在交接班的过程中也出现财富的消散,和大中华地区的香港、台湾、新加坡差不多。


虽然只有十二家,不能有更多的代表性,但是一叶知秋,中国企业所面临的接班挑战不会比香港、台湾或者新加坡地区的小。


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 12家中国大陆上市民企传承中的财富消散

(扣除市场变动后的月累计股票超额收益率均值))


这中间到底发生了什么事情,让家族企业一面临交接班就遇到如此大的阻碍?从创业、发展、成熟、衰退到结束,每一个企业都有它的生命周期。


传承对于家族企业来说,不应该是将家族企业拖入衰退的黑手,而是延续家族企业发展的新生力量。





家族企业四种传承方式


如何能够让企业在家族手里长期持续的发展成为一个值得关注的问题。


大部分企业都走向了衰败,大部分的家族都可能要走向退出,但是仍然存在着这样的一些成功的家族,他们在一代代家族领袖的领导下,在家族企业已经进入成熟期后仍然继续向前发展,把家族企业推向高峰。


如何去打破事业的兴衰周期,让家族的事业能够做到跨世代的发展,是非常值得思考的。也就是说,考虑时间的长度,实现家族企业的长久经营。


试想一下,在企业成为百年老店之后,家族仍然维持企业的经营,后辈们感念先人创下的事业,将会是一件多么伟大的事情。


笔者试图从全世界其他地区成功的家族企业身上寻找基业长青的答案,发现要避免交接班给企业带来沉重的打击,家族企业需要有一个具体的传承规划。这个规划的制定、调整、实施需要二十年的时间。


传承的艰难,除了在于需要很长的时间准备,另外的原因在于它没有一套通用法则。不同的家族、不同的企业都有不同的特性,需要去选择不同的传承道路。


成功实现跨世代经营的家族企业,都因为找到了一条适合家族和企业传承路径。虽然不存在放之四海皆准的法则,但是,笔者通过研究得出了一套系统的家族企业传承规划方法,可以帮助家族企业根据自身不同的特点找到一种最适合自己的传承模式。


传承模式有四种,就像东南西北四个方向,不同的传承模式将把企业引入不同的治理模式。


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第一种,如果二十年后,子女从父辈那里接过领导权,继续经营父辈的事业,也就是子承父业,那么企业就实现了家族内传承,企业的治理模式停留在原地。


第二种,是家族继承股权,但是子女只是作为负责任的股东和企业盈利的受益人,企业在创办人退休后交给职业经理人管理。也就是,治理模式转变为家族所有、职业管理。


第三种,是家族透过股票上市或股权转让逐渐把股权稀释,变成小股东交出所有权,但家族成员仍然参与企业的经营管理。这条路将企业的治理模式转向外部所有、家族管理。


第四种,是家族放弃企业的经营权和所有权,彻底退出,企业变身为公众企业。


这四种模式没有好与坏的区别,关键在于适不适合家族与企业。退出很可能也是一条好的路,退出绝对不意味着失败。如果能把企业卖个好价钱,家族能够拥有很多的财富让后代分享,或者让后代继续创业,也是很好的选择。


我们已经知道有四个方向的路可以走,那么要如何去做判断,理性的去选择?在做出判断之后,又该如何迈开步子向前走?


我们之前已经看到,交接班会给企业带来巨大的损失。到底什么发生了变化,让企业价值在短时间急剧下滑?我们可以看到的,最直观的变化,就是创办人的离开。


对于家族企业来说,创办人的身上凝聚了太多企业的核心竞争力。比如创办人的关系网、价值理念、领导风格、创造性、对实务的变通能力等等,这些都不是看得到的资产,但是却对企业经营有着重要的作用,所以被称之为企业的“无形资产”。


其实,除了创办人之外,创办人所领导的家族成员也对企业的无形资产有所贡献。比如家族成员间关系融洽、团结互助也是企业的无形资产。家族企业竞争力的来源这些无形资产。


然而,无形资产有一个很重要的属性,就是交接非常困难。这就成为家业传承的一大挑战。


无形资产,作为家族对企业的特殊贡献,决定了企业是否应该继续由家族来经营管理。所以盘点这些无形资产,是传承规划的第一步。


家业长青的挑战,还来自企业外部环境的变化,通称为“路障”。这些变化可能来自创办人的家族,来自行业、市场,或者来自更上一层的制度因素。


例如,随着家族人口的不断增加,家族内的利益关系就变得更加复杂,就更容易产生矛盾。而家族内斗很可能让家族和企业都受到重创。


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又比如,企业若是没有足够的自有资金用来成长、扩张,就需要考虑外部资金,像是从银行贷款或者将企业上市卖出部分股权来集资。


然而外部融资必然会使创业家族的股权被稀释,家族必须面对外部投资人的指手画脚,并且要承担丧失控股权的风险。这是家族企业要面对的成长与控制的两难。


另外在制度层面上,国家税制、金融政策、环保、劳工等等管制的变化,政府换届更迭的变动等等,都可能对企业产生冲击。家族企业就像是一辆长途旅行中的汽车,而上述的种种因素就如同行进路上的各种阻碍。


企业传承规划的第二个重点,就是如何改良这辆车的设计,培养娴熟的新驾驶员,从而成功应对行程中的重重阻碍。


家族企业要如何走下去,简单来说就是企业的经营权和所有权要如何规划。这两者的规划,核心就在于企业的无形资产与可预见的路障。


能否保存家族给予企业的无形资产并为其增值,决定了家族是否应该继续经营企业。家族能否有足够的能力跨越未来的路障,决定了家族能否继续拥有企业。


若家族既能保持无形资产又有足够能力应对路障,那么家族内传承就是最佳的接班模式。若是家族不能保持无形资产,而企业面临的路障又比较小,那么家族继续控股,让职业经理人来接手经营会是最好的选择。


如果家族的下一代很好地继承了无形资产,但是企业要面对的阻碍很多,那么家族继续经营企业但让出控股权是一条适合的路。


最后,家族已经不能为企业贡献什么无形资产,企业又要面对重重困难,此时家族出售企业、退出经营,就是最明智的选择。


在成功找到适合企业的传承模式之后,家族与企业就需要建立配套的制度,让纸上的蓝图能够落实到现实中。




家族企业管理的三大要务



如何发掘家族经营事业的特殊优势,如何传承家族理念等无形资产,如何设计与分配股权,如何设置和执行统一家族意见的机制,如何培养事业接班人,如何激励职业经理人,如何设置董事会,等等,都是需要去解决的问题。


而这一系列需要解决的问题,可以归纳为实现规划的三个方面:


●  家族治理

●  股权设计

●  公司治理


这是家族企业管理的三大要务。


1、家族治理


它的目的就是希望家族能够达成共识,整个家族能够在统一的价值观下继续前进。简单来说呢,小家庭依靠潜移默化,大家族依靠制度的规范。


如果家庭人少,只有夫妻加上一两个孩子,那么非正式的交流沟通就很重要。比如在晚餐里的闲话交流,共同参与的一些活动,等等。比如中国人传统的祭祖就是一个很好的凝聚家庭力量的时刻。还有参加一些社会活动、宗教活动等等。


作为一个大家长,行为自律,言传身教,是对家庭尤其是子女非常有影响的。虽然这看起来是老生常谈,但是很多成功的企业家都没有做到,一开始赚到钱,行为上就松懈下来,追求物质享受,破坏家庭关系,这些都是不利于企业和家庭的长远发展的。


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大家族人口众多,潜移默化的力量就不足以让大家团结起来,达成一致。所以大家族要依靠制度来规范。大家通过遵循一套准则来应对家族事务,解决家族争端。


这些准则,需要依靠一套可以运转的机制,比如家庭委员会、家族宪章等。


机制的建立必须要以家族所在地的文化相一致,并且要与时俱进,不能以老板一个人的想怎么样就怎么制定。


2、股权设计


股权是一种分享、传递家族资产的方式。分配股权的目的,很重要的一点就是能够对家族成员和非家族成员形成激励,整合各方的意见,化解分歧,平衡企业成长与家族控制。


什么时候应该把股权卖给公众投资人,达到集资的目的?如果要卖,应该卖出多少?是应该上市还是维持私有?应不应该和银行借钱?这些问题都是股权设计的一些考量。在哲学层面上,股权的设计需要起到凝聚跨世代的价值观这一重要作用。


3、公司治理


公司治理的主要内容包括职业经理人的聘任、升迁、激励和监督,企业接班人的培养,家族与职业经理人的分工合作,公司董事会及其职能的设置,公司的组织架构应该怎么设计,财务、会计应该如何的透明化等等。


虽然不同的规划道路要做的事情都不一样,但是归纳起来都需要从这三面去着手,区别只是要点有所不同。


如果是子承父业,那么最重要的是家族治理和家族继承人的培养。将企业职业化、标准化,引进现代化的管理,对子承父业的企业来讲,并不是头等重要的事情。


家族接班人的培养,家族的和谐以及企业决策的效率才是最重要的。如果家族只接手所有权,经营交给专业人士来大理,那么公司治理、职业经营团队的培养就首当其冲成为重点。对于子女的要求,在于做负责任的股东。


如果要放弃所有权,释出股权,但家族仍然要经营企业,那么要做的包括家族治理、培养继承人,同时要对退出股权换来的现金进行财富管理。如果家族完全退出企业,这时家族与企业已经完全分离了,需要做的就是专注于财富管理。


华人家族企业的兴衰荣辱,取决于创业家族能否“看到”无形的长期价值,着眼于跨世代进行规划。


家族企业的基业长青,并不是依靠什么神奇的魔力,而是遵循一些客观的原理。家族与企业是分是合,取决于家族能够有和谐决策的方法,持续为企业注入关键的无形资产,以及家族接班人与团队是否有超越各种阻碍的实力。


家业传承的具体工作,包括家族治理、股权设计与公司治理,环环相扣,因此必须了解这三者彼此间的相互影响,做出整体的规划。



者 | 范博宏,香港中文大学教授,家族企业传承治理专家。

来源 | WEALTH财富管理(ID:wealthmanagement2014)

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