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  • 年营收8000多亿,华为公司内部考核尺度爆光!
  • 来源:总裁微刊
前阵子,去了趟深圳。
约了前同事大头哥吃饭,大头哥现在是任职于华为消费者云服务部的一枚BP,我们聊了很多关于华为内部的一些趣事,我也从他那里获得了很多关于华为薪酬绩效方面的一手信息。
当天,我就像小学生一样,拿着笔记记录了好多好多关于华为薪酬绩效方面干货,今天拿出来和大家掰开揉碎分享一下。

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01

华为结果导向非常强,对考核结果应用的影响也很大。几乎每个人无时无刻不在关心自己所做的是否对KPI(PBC)有贡献。
网上所说华为在摒弃KPI,启用OKR,这个是有误解的。华为绝大部分的部门依然使用KPI,只有少数先进的研发部门在尝试使用OKR(如2012实验室),且OKR目前使用过程中也在不断迭代升级中。
目前华为关注考核的内容就4点,用任正非的话来说:能不能多产粮食,能不能增加土壤肥力,能不能合规经营,人均贡献效益是多少,这就行了。

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02

末尾淘汰制度

华为的考核标准简单地分为A、B、C、D四个等级。
A. 表示“优秀”,占比10%;
B. 为“良好”,占比40%;
C. 为“正常”,占比45%;
D. 为“须改进”,占比5%。
考核成绩连续为D,就意味着将有可能被末位淘汰,考核成绩连续3个C,就意味着不能涨工资。
为了细化考核等级,目前推行的等级还有:A+,A-,B+,B-,C+,C-。如果你考核指标连续是 B- ,可能你的升职加薪也会无望,甚至还会面临转岗。
当然有些时候,末尾淘汰也不是完全意义上的淘汰,也有可能一种“下岗培训”,即让不适应岗位的员工“下岗”,回公司总部生产部门培训后,可去新岗位应聘,应聘成功后可转入新的岗位工作。
也就是在真正的淘汰之前,再给对方一次上岗机会,如果你能在新的岗位上踏踏实实地做出成绩,做出贡献,公司还会给你机会。
这一点上,算是做相当人性化了。 

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03

总的薪酬包与加薪包的部门分配

华为将销售额的15%设定为公司总薪酬成本的控制基线。
加薪根据“271”法则进行分配,总的加薪包=预算销售额×15%的基线值-上一年的薪酬包-新增的编制薪酬包。
同时根据人员平均薪酬占比、人均效益系数等参数来分配到每个部门。部门则会根据这个加薪包的大小,并结合员工的绩效,决定给哪些人加薪以及加薪的额度等。

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04

薪酬调整机制

① 岗位变动对应职级上升时,会保留有90天的考察期,合格之后才会调整工资。
② 在绩效非常优秀的情况下,员工也有调整的机会,但不会在某个时间点上统一加薪,而是采取了不定时的加薪措施,在每个季度都会提供加薪的机会。
③ 而对于一些优秀的员工来说,一年可能获得数次加薪机会。
④ 普调,华为会根据公司的经营情况,参考外部的市场薪酬水平,会进行无差别或有差别化的普遍调整薪酬。 

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05

福利补贴与奖金发放

近日有消息称,一名华为员工在网络发贴武汉研究所现场办公的人员每人补助2000元,从1月23号开始直到湖北省发布疫情终止之日!
外省其它地区1000元,海外每天150美元。对此,华为确认该消息属实。具体是华为深入湖北新冠肺炎医疗救治定点医院和发热门诊等危险区域的人员,每人每天2000元。
在湖北现场参与业务连续性攸关项目的人员,以及在政府发布的危险隔离区域进行工作的人员,每人每天1000元。
除湖北省外的其他省市,疫情期间进入国家发布新冠肺炎定点救治医院进行工作的人员,每人每天1000元;海外疫情国家参与特殊业务保障的人员,每人每天150美金。

06

股权激励机制

华为公司还实施了一系列新的股权激励政策:
① 新员工不再派发长期不变一元一股的股票;
② 老员工的股票也逐渐转化为期股;
③ 以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红,而是期股所对应的公司净资产的增值部分。
期权比股票的方式更为合理,华为规定根据公司的评价体系,员工获得一定额度的期权,期权的行使期限为4年,每年兑现额度为1/4,即假设某人在2001年获得100万股,当年股价为1元/每股,其在2002后逐年可选择四种方式行使期权:
① 兑现差价(假设2002年股价上升为2元,则可获利25万)
② 以1元/每股的价格购买股票
③ 留滞以后兑现
④ 放弃(即什么都不做)
从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪,拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
这个内容很复杂,有机会展开讲。

07

激励的同时,特别强调考核

① 不能架构耦合血肉模糊,激励的时候搞不清楚是谁的功,谁的过;
② 不能只求考评AB+,不为结果负责,认清责任比考评结果更重要;
③ 不能一到了考核期才忙于评审和PPT输出,技术研发事件就被压缩;
④ 考核也是一线部门的责任,研发要杜绝战术上勤奋,战略上的惰怠;
⑤ 切忌宁可遵循流程只求标准值,不对结果负责求最优解;

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08

分钱=分权+分利+分名

在华为,分钱,从来都没有吝啬过。
分钱的基本逻辑也可以总结以下公式:分钱=分权+分利+分名
①分权,简单来说将指挥所建在听得见炮声的地方。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度。
②分利,就是把宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案等都充分体现在了日常的激励当中。
③分名,各种基于荣誉的或者名誉的激励,包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家家的头衔等,其本质都是“分名”。
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在分利方面,企业经常犯的一个错误就是:部门绩效越差,就不给员工涨工资,不涨工资核心员工就走,有能力的员工一走绩效就更差,如此形成一个恶性循环。
而华为的做法则相反,由工资倒推任务。即:强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。
杰克.韦尔奇说:“任何一家公司如果想要获取竞争优势,就必须让每个员工都保持敬业。”
而进行有效激励的目的,是为了持续提升员工的敬业度。
在此,绩效管理非常重要,绩效管理和能力管理是激励机制的基础,当然,绩效管理不仅仅是为了兑现奖惩。
更重要的是,可以提升目标能力。
华为之所以在人才运营上,成为跨行业的黄埔军校,有一个很重要的原因,是拥有自己的四位一体薪酬激励体系,分别是固定薪酬+变动薪酬+长效激励+福利。
对员工进行有效激励,员工的敬业度就越高,业绩也越好,公司的发展也会越来越好。
华为对人才的有效管理,让人才成长速度成为中国第一。
人们向来只知道华为的员工“狼性”著称,但却不知道华为给了员工多大一块肉。
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呼唤英雄,不让雷锋吃亏,本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。华为的绩效管理有态度的地方值得我们去学习。
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离开华为总部时候,是晚上10点,这是我拍的华为晚上办公楼的样子。
深夜,依然在努力的人们。

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