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  • 得到:如何把知识做成产品?(内附自查清单)
  • 来源:培训杂志

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文 | 林飞扬    得到App副总裁、企业服务事业部总经理 

来源 | 《培训》杂志


知识分享者和自媒体的最大区别在于,提供知识或者说“干货”只是起点,建立、深化与用户的信任关系,成为用户在某个领域里信任的“幕僚”,才是知识分享者要着眼的终点。所谓知识分享者IP的打造,在这一刻才算完成。


要建立、深化与用户的信任关系,就要对用户学习的全流程负责。因此,在我们看来,打造知识分享者IP的核心步骤,是在课程和内容上的严格“品控”——用工程化的方式拆解知识产品研发过程。


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知识产品研发过程


过去我们习惯的表达逻辑是“说概念+摆事实+讲道理”,这是相对“表达者”的视角;知识分享者则要从“用户视角”出发,按照管理用户学习动力和注意力的逻辑,重新梳理产品呈现逻辑。这一过程关注的重点不是“表达技巧”,而是知识的呈现方式,尤其是知识产品背后的结构问题。

 

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设张力:从认知起点到认知终点


仅仅罗列知识,其实并不是一款知识分享产品。知识分享产品必须能够创造一个体验环境,让用户走入其中,打开新的认知维度,完成某个方向求知欲的觉醒。对知识分享者来说,使命不是塞给用户更多的新知识,而是帮助用户识别并点亮自己的认知盲区,重构对已知世界、已有知识的认知模型,进而让新知识的涌入成为可能。


新知始于改变认知模型


以下是得到App的张潇雨老师提供的面试清单:


  • 你觉得人生至此最重要的成就是什么?

  • 你人生至此印象最深的一次失败或者后悔是什么?

  • 对于应聘这个职位,你觉得做得好的人和顶尖的人的差别在哪里?

  • 如果你来招聘这个职位,你最看重的能力和素质有哪些?

  • 你觉得谁是自己学习过的最好的老师?为什么?他的局限性呢?


这些题目的难点,不在于问了对方不知道的事实,而是在于逼迫对方打开新的认知维度,对碎片化事实进行切分和排序。


一旦用户改变认知模型,新知识会自然涌入,这是一个自发的、兴趣盎然的过程。比如一个人了解京剧的过程:刚开始可能只是喜欢梅兰芳,然后会了解“梅尚程荀”这个切分和排序的“四大名旦”模型,忍不住去探索其他三家的唱腔;之后又会了解“生旦净末丑”这个切分和排序的模型,在好奇心驱使下继续探索其他行当;再渐次了解“马谭杨奚”(后四大须生),“余高马言”(前四大须生),“京派海派”,等等。


“二法”建模


那么,如何建立认知模型?我们认为,知识分享者可以采用两种建立模型的语态——“不是而是”法和“左手一挥”法。


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两种建模方式


所谓“不是而是”法,就是把用户从原有认知的错误、浅陋、繁杂、残缺之处,引领到正确、深刻、明了、完备之处。典型话语方式:和珅跌倒,不是一个简单的贪腐事件,而是清代中期满汉矛盾的集中爆发。


所谓“左手一挥”法,就是一手挥开用户原有认知中的那些细枝末节,一手指出真正的要点。典型话语方式:如果你没有演讲的经验,情绪、语言、动作的训练都很重要,但最重要的是把文字稿一字不落地背下来。


无论哪种建模方法,知识分享者都必须引领用户从“认知起点”走到“认知终点”。缺乏从起点到终点的过程的“信息”,并非知识。


比如,“中国将实行稳健的货币政策”,这句话到底什么意思?答案是:看原来的货币政策是什么。不知道起点所在,则终点无意义。


再例如,中央“十四五规划”提出,“实施积极应对人口老龄化国家战略。制定人口长期发展战略,优化生育政策,增强生育政策包容性”。如果你不是关注人口政策的专家,能发现什么特别的信息?再提供一个重要背景——40年来谈到人口政策的中央文件中,这是第一次没有出现“计划生育”四个字。当你有了这样一个“认知起点”,是否能感受到“十四五规划”在人口政策上的重要变化?

由此可见,起点和终点的关系不一样,整个观点的表达效果就不同。从“认知起点”到“认知终点”的这段路程越有“张力”,用户开的脑洞就越大,收获也越多。


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建势能:基于挑战情景找解决方案


如芬兰教育部在教育报告中所说:世界不是由领域构成的,而是由挑战构成的。同样,知识不是用来写满百科全书的,是用来回应真实世界的挑战的。


所以,知识分享者进行课程结构设计的起点,不是某个概念,也不是某个知识分类,而是一个挑战。


当挑战情景设定完毕,你的解决方案就呼之欲出,用户也会更加关心你会用什么样的方式应对挑战,这就是语言势能。

 

挑战情景三要素


营造挑战情景,可以从“主体+目标+约束条件”三要素入手。


比如,现在要讲一门课:“介绍北京”。


第一种讲法,按照各种领域展开,如政治、经济、文化、历史、气候、物产、商业……无论怎么介绍,都有挂一漏万之憾,而且很可能变成数据和概念的堆砌。


第二种讲法,先预设一个挑战:“假设一个高中生暑假要到北京玩两天,有500元预算,希望最大化了解北京城,请你替他设计一个包括食、宿、游、购各种因素的旅行计划,并解释原因。”这个题目中,就有了主体、目标和约束条件,用户很容易被代入一个挑战性的情境,使得新知识成了应对挑战的工具,而不是需要强行记忆的认知负担。


这种设计方法,适用于知识分享的各个层次。对比普通主题与基于挑战的主题,会发现后者更有吸引力,也让用户更清楚从何处入手。


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普通主题与基于挑战的主题


解决方案突破常规


知识分布是高度离散的,解决方案也是形形色色。正向的叙述往往枯燥,而基于“挑战情景”的设计,知识分享者给出的“解决方案”越精彩,越出人意料,“势能”越高。


得到App收到过一则用户留言,求助如何在内蒙古赤峰市省道公路附近,把自家地里种的菜卖出去。当时,另一位用户,超市经营者黄碧云女士给的解决方案是这样的:


  • 第一,虽然你家门口车来车往,但来往的车很少停下来,菜卖不出去也就很正常。

  • 第二,你是小农经济,不要把菜拿到菜市场去卖,可以到淘宝买编织的菜篮子,把这些菜包装起来按篮子卖,解决讲价问题,而且可以大幅度降低损耗。

  • 第三,打印一个红色条幅,上面一行白色宋体大字——“进城看亲戚,带篮农家菜”。如果当地阳光强烈,还要搭一个黄色的PVC塑料棚,与红色条幅形成强烈对比。

  • 最后,打印一张微信和支付宝付款码,然后把菜放在路边,让所有人不用下车就可以买菜。因为你是在卖带给亲戚的礼物,价钱可以稍微高一点。


从上述案例可以看出两点:


第一,针对一个真实的挑战,给出的解决方案细节越多,越能让用户在微观体感上感悟到解决方案的魅力;

第二,解决方案和用户能想象到的差别越大,既在情理之中,又意想不到,新旧对比越明显,“势能”就越强,用户的体验感就越强。


“挑战情境—解决方案”的设计方式,还能破解知识分享庸俗化的魔咒。很多人认为,知识分享课程只能选择那些与大家切身相关的话题,比如挣钱、理财、升职、恋爱。其实不然,人类这个物种最大的特征是有强大的同理心和想象力,能够把其他人的挑战想象成自己的挑战。电子游戏、影视剧这些文化产业,都建立在人类对于他人挑战的同理心上。


因此,一场知识分享的成败和题材没有必然关系,只要能够设计出好的挑战,就可以激发用户的学习和探索的欲望。


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感性材料:提供认知“休息点”


知识分享者所提供课程的价值,取决于“认知起点—认知终点”之间的张力;课程的架构建立于“挑战情境—解决方案”之间的势能。但是,课程的魅力取决于感性材料的运用。


所谓“感性材料”,是指一切不需要调用“大脑皮层”进行概念推理就可以理解的内容,比如熟悉的人名、地名、故事、植物、动物、数字、俗语、节奏、押韵、情绪等。一旦加入了感性材料,用户就可以通过感性材料去脑补、感知那些需要告知的内容。


比如,小米生态链企业和小米之间是什么关系,是合作还是投资呢?传统的合作投资模式和小米生态链的区别,相当于“火车”和“动车组”的差别。火车的动力主要来自于车头,但是动车组每节车厢都有自己的动力。小米投资的生态企业虽然接受小米投资,但创始人仍有控制权,相当于一列动车,绑在一起往前跑,速度就会非常快。


在这个案例中,动车组的比喻能够让用户更好地感知到小米的商业逻辑。


类似的例子还有很多。比如,我们都对汉武帝推行的“推恩令”不陌生,但是得到的老师顾衡是这样讲授这项政令的:


“推恩令是个什么政策?比方说,汉武帝的兄弟死了,留下仨儿子,以前一直是长子继承制,老大就全包了。这时候汉武帝不干了,汉武帝说,我可怜的三个大侄儿,手心手背都是肉,两个小侄子啥也没分到,我这个当叔叔的实在看不下去。叔叔给你们做主,你爸爸留下来的封国分成三块,大侄子继承王位,二侄子、三侄子多少也得分点儿地,得当个列侯。


你看,这么一分,各个诸侯国的封国自然就越来越小、越来越弱,几代人这么一传,那就啥也不是了。诸侯也不傻,知道这么搞下去过不了几代,一大块牛排就被剁成饺子馅了,所以有的诸侯王就不干了,就造反了。”


在顾衡老师的表述中,你能感受到他的表达技巧——“大侄儿,手心手背都是肉”他是在切换为汉武帝的身份,把情绪加进来;“一大块牛排就被剁成了饺子馅”,这就有了画面感,让用户理解推恩令的实际政治效果。


对于知识分享者来说,感性材料是用户注意力的管理工具,是连通自身和听众的桥梁。感受若是打不通,知识交付是无法完成的。我们常说一句话:用户很难在抽象概念里长期飞翔,只能在感性材料上蹦跳着前进。


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知识分享者必须谦逊地认识到,无论课程多么精彩,用户最终能记住的东西非常有限。


因此,在进行课程设计时要特别注意:


  • 一次知识分享,有且最好只有一个认知点;

  • 须在各种情境中反复讲解这一认知点,帮助用户举一反三;

  • 须提炼成一句表述简洁的、方便记忆的“金句”;

  • 须设计一个“行动建议”,比如记笔记、做作业、做练习等,让用户把认知变成行动。


刷新:怎样批评一个人? 


这一课我们讲的是怎么批评一个人,怎么通过批评来鞭策对方做正确的事情……批评不是要让他认识到错误,而是要让他做出正确的行为……


最后,如果这一讲,你只能记住一件事,我希望你记住的就是“刷新”这个动作(认知点)。因为这个动作不仅是批评的技术要领,其实也可以成为你在职场推行的一个小创新。


比如,你们团队或者公司集体听了这门课,刷新就可以成为你们之间的暗号。当你要批评人的时候,你就可以说:“来,咱们刷新一下。”


当然,反过来,如果你觉得自己犯了错误时,你也可以主动跑到领导那去说:“领导,不好意思,我又犯错误了,请您帮我刷新一下。”领导也会很开心,我们就再也不会恐惧这些建设性的冲突了。


你看,人与人之间的关系,有时候就因为这么一个词的变化而被重新定义了。这也是沟通的一种小窍门,也是这一讲我最想交付给你的东西,就是“刷新”。


——节选自《脱不花•沟通训练营》


如果知识分享者不愿接受“挑战+认知起点(原来的解决方法)+认知终点(更好的解决方法)+感性素材+结论(一个模型)+该结论的其他应用场景+一个行动建议”这种结构的约束,也可以启用“自查清单”,看看自身的知识分享中是否要素完备。


自查清单 


  • 你是否设计了一个挑战情境——谁?遇到了什么挑战?TA在什么约束条件下,要达成什么目标,因此需要你给出这个解决方案?你用什么感性素材渲染了这个挑战?

  • 原有的、俗知俗见的解决方案,为什么是无效的?你用什么感性素材渲染了这种无效?

  • 你给出了什么新的解决方案?它和原有解决方案之间的区别能说清吗?

  • 你给出的新的解决方案,在何种边界下有效?你做了严格的界定吗?

  • 用感性素材解释你的解决方案。

  • 你的解决方案必须是一个简洁的、有解释力的模型。

  • 这个模型能归纳成一个认知点吗?

  • 这个认知点,可否被提炼成一个“金句”,或者借用现成的格言?

  • 这个模型在其他情境下能适用吗?你举一反三地说明它了吗?

  • 指令用户做出一个行动,可以是记个笔记、划个重点、做个练习。

  • 再次检查,课程中所有的表述,是否和各种“共识”抵触?如有,请做消毒处理。

  • 再次检查,课程中所有的材料,是否经得住事实验证。如没有把握,删除,或做出说明。

  • 再次检查,课程中是否有错别字、口误或其他技术性瑕疵。



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本文来源于《培训》杂志,文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。
投稿请联系:editor@trainingmag.com.cn

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