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  • 组织|全食超市创始人:伟大企业要为七大利益相关者都创造价值
  • 来源:智慧云董事会
导读

公司的利益相关者包括顾客、员工、供应商、投资者、社区和环境,还有媒体等公共关系。传统企业往往把投资者以外的利益相关者作为实现利润最大化这一最终目标的手段,但伟大企业则把满足所有主要利益相关者的需要当作自己的目标。传统企业总是在利益相关者之间进行权衡取舍,而伟大企业管理各利益相关者的关系,激发出人们的非凡创造性能量。希望这篇文章对你有启发。

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文章字数9167字

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不管企业怎么认为,每家企业都有自己的利益相关者。良心企业对这一点的认识很透彻,它们把满足所有主要利益相关者的需要当作自己的目标,而传统的企业往往把投资者以外的利益相关者作为实现利润最大化这一最终目标的手段。


传统企业和良心企业之间的一个关键区别在于,前者的领导者总是在利益相关者之间进行权衡取舍。


正如艾德·弗里曼和他的同事所写的,“利益相关者的管理不是一种权衡取舍的思考。它是利用创新和创业精神,让所有关键利益相关者的状况都变得更好,让所有的利益都朝着同一个方向发展。”


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权衡取舍其实就是另一种零和思维,即如果有人赢了,就一定会有人输。良心企业认识到,公司最终是一个正和博弈,在博弈中,有可能为公司的所有利益相关者创造共赢的局面。没有任何一方一定要输,甚至竞争对手也不一定要输。


主要利益相关者与公司之间的关系是,各种各样的群体围绕着中心目标和核心价值观,包括顾客、团队成员、供应商、投资者、社区和环境,他们之间相互依存。


管理层的职责是雇用合适的人,并确保这些团队成员在工作中茁壮成长,开心快乐。团队成员的工作是满足顾客需求,让供应商高兴。如果我们有了对我们满意的顾客,就会有一个成功的公司和满意的投资者。


管理层帮助团队成员体验到工作的愉悦,团队成员让顾客高兴,顾客帮助投资者获得满意的回报,当投资者把一些利润再投资于企业时,最终就形成了一个良性循环。


组织因为人的承诺和创造力而欣欣向荣。一个良心企业如果被目标所激励,并通过利益相关者模式来管理,它就会激发出人们的非凡创造性能量。当所有的创造力和承诺都指向共同的目标,这将为所有利益相关者创造巨大的价值。




第一类利益相关者:顾客



企业的最终目的是为顾客创造价值。正如伟大的管理思想家彼得·德鲁克所说:“对于企业目标唯一有效的定义就是,创造顾客。”


良心企业会把它们的顾客或者团队成员视作最重要的利益相关者,只要其中任何一个被认为有最高的优先权,另外一个就是当仁不让的第二选择。


乔氏超市的前任总裁道格·劳奇把团队成员和顾客看作“一只鸟的两个翅膀”,鸟要飞起来必须要有两个翅膀。二者相辅相成,如果你照顾好你的员工,他们就会照顾好你的顾客。当你的顾客更高兴、更享受购物时,这也会让员工的生活更幸福,于是就形成了良性循环。


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▲美国乔氏超市把顾客和团队成员看作“一只鸟的两个翅膀”


与所有利益相关者一样,顾客的福祉必须被视为一种目标,而不仅仅是公司获取利润的手段。


虽然有些顾客只关心以好的价格买到高质量的产品,但是许多人越来越希望从目标和价值观相一致的企业中买东西。这样的顾客可以与企业建立更密切的关系,他们并不是被动的、与企业没什么利害关系的交易者。


当一个企业缺乏明确的目标,只是试图了解顾客想要什么,它其实就没有尊重对自己来说重要的东西。企业有可能无精打采,屈从于顾客,甚至围着顾客“团团转”。相应地,顾客对企业也没有什么激情,感觉企业只是在向他们推销而不是为他们服务。


但是如果一个企业开始有了明确的目标,就更能形成真正的顾客关系,吸引志同道合、有着同样激情的顾客。


在这个信息透明和社交媒体丰富的时代,真实的关系更容易绽放,肤浅的关系更容易凋谢。


企业必须为顾客服务,并为顾客寻找最佳的利益。要做到这点往往意味着企业需要教育顾客,而不仅仅是他们要什么就给什么。但只有顾客信任企业,这才有可能。


教育顾客和向他们布道是不同的。如果企业能够看到一些顾客没有意识到的、模糊的或潜在的需求,企业就有责任教育顾客去关注他们还没有看到的潜在价值。


市场经济的一个优点是促使企业不断提供更高的价值、更高的质量和更好的服务,竞争会迫使企业不断地改进、创新和保持创造力,否则就会被抛在后面。


公司要蓬勃发展,必须向顾客提供竞争对手没有的新产品、新服务和新价值。更让人感到挑战的是顾客对质量和价值的期望不断提高。那些在25年前可以满足顾客的东西将无法满足他们今天的需求。


良心企业的一个优势就是天生有创造性。良心企业不会陷入永无止境的效率和生产率竞争,而是通过考虑顾客未满足的需求和愿望而进行创新。这些充满挑战,但同时也非常充实。


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企业是塑造流行文化的强大力量,并且能够影响顾客的口味和喜好,这主要是通过企业的营销努力完成的。企业有这种力量,就应该担负起责任,因为营销对流行文化的影响很大。反过来,文化是塑造人们行为的一个非常强大的力量。


营销可以使顾客意识到新产品的美妙,并引导他们朝着有利的方向发展,但也可以设法说服他们做一些不利于他们的事情。精明的营销会使顾客的需求和愿望一致,帮助顾客想得到对自己有利的东西。


伟大的营销就是通过理解和满足顾客最重要的生活需求,甚至是顾客自己都可能没有意识到的需求,真正使顾客的生活更美好。


对于任何一家公司,最有效的营销人员是真正满意的客户。营销是让顾客满意,让顾客开心,同时滋养顾客,与顾客建立良好的关系并建立顾客的信任。如果公司做到这些,顾客会用忠诚、会用在朋友和熟人之间的口耳相传回馈公司。


顾客和团队成员之间的关系是至关重要的,尤其是在零售这样的服务业中。这就是为什么利益相关者哲学告诉我们,“快乐的团队成员会得到快乐的顾客”,如果我们真的关心顾客,那就必须真正关心我们的团队成员。



第二类利益相关者:团队成员



在21世纪,大多数人,特别是那些受过良好教育并且相对富裕的人,想去工作不仅仅是为了得到薪水。他们渴望那些让人充满活力、令人愉快的工作。


他们在寻找工作中的意义,希望自己的工作能带来一些改变,使世界变得更美好。他们在寻找朋友,寻找学习和成长的机会,并从中找到乐趣。


前几年,盖洛普公司在155个国家进行了人类幸福感的研究,所做的世界民意调查显示,幸福的首要决定因素是一份好工作,即一份有意义并且是和所在乎的一群人共同完成的工作。


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工作不一定是冷酷和枯燥乏味的,有效的工作和找到乐趣并不是非此即彼的对立面。我们在工作中应该能够找到意义和目标,也能找到朋友和快乐。我们可以在工作中专心致志,并因此找到乐趣。


一个有趣的工作环境实际上是激发创造力和打造创新文化的关键之一。


工作可以分为三个层次:工作、职业和使命感。


如果只是一份工作,那就是一种纯粹的交易:每周投入一定的时间来换取一定的薪水和福利,然后决定这笔交易是否划算。但我们对工作没有情感上的连接,除了需要钱来生存之外,工作对我们没有什么意义。下班后的傍晚和周末才是我们的实际生活。


更加雄心勃勃的人把工作当作一份事业,因为工作给他们提供了机会,承担更大的责任并获得更高的回报,他们所做的一切就是确保自己比保持这个职位的最低要求高一点点,同时在公司的层级架构中能够游刃有余地爬升。


但是许多这样的人对他们的工作没有情感投入,也不重视任何物质以外的回报。在极端情况下,事业心很强而且过于雄心勃勃的人会做出一些自私自利的行为,给组织和同事带来损害。


工作也有可能是一个有意义的使命,即使中了彩票,获得财富自由,也会继续这样的工作。因为这些工作除了薪水之外,还能带给人价值感和满足感。这样的工作涉及那些让人们充满热情的事情,那些世界真的需要的事情。


当我们这么做的时候,是我们最有活力的时候,是最体现自己价值的时候。这就是团队成员和企业家努力奋斗的终极目标:让尽可能多的人对自己参与的工作有使命感。


为了充分发挥这些潜力,企业首先必须雇用正确的人去做正确的工作。这就意味着企业必须聘用那些有才华、有能力,同时个人也致力于企业的使命和自己的本职工作的人才。


企业还必须重新设计工作以使它更有意义。这意味着增加了人们在特定领域内发展和掌握知识的机会。


最后,企业必须给人授权,使其拥有自主权。自主、专精、目的,这三个要素共同引发了高水平的内在动机,这就是创造力、参与度、绩效和满意度的关键。


在任何工作场所,团队成员都非常重视薪酬体系的运作方式。不管一个组织如何表达它的价值观和目标,薪酬制度就是一种对这些目标和价值观的“身体力行”。


如果一个组织高谈阔论崇高的目标、模范的客户服务和其他伟大的理想,但它的薪酬体系与这些理想背道而驰,它想要成功根本不可能。


为团队成员提供医疗保健已经成为一个真正的挑战,尤其是在成本不断上涨的大环境下。然而,良心企业在为员工提供健康保险方面从来不吝啬。


我们知道,当团队成员身体健康,他们就有更多的精力来工作,更好地为顾客服务,而且公司只需要花费更少的钱在他们的医疗保健上。因此,这对团队成员、客户、投资者和其他利益相关者来说都是共赢。


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良心企业创造了充满使命感的工作环境,鼓励团队成员学习和成长。它们理解建立充分授权而又高度协作的自我管理团队的重要性。


良心企业围绕着内在的激励因素如目标和关爱建立自己的组织,并且创造使团队成员能够自主实现茁壮成长的工作环境。这些福利是所有利益相关者共享的,包括投资人。


第三类利益相关者:投资人



真正的投资者给自己的工作赋予了重要的目标,并且和被投资者共同为社会创造巨大价值。没有这些资金,大多数公司根本无法充分发挥潜力,企业想保持创新和增长,并且为股东创造价值,将会变得更为困难。


企业在接受了投资人的资本之时,就负有道德和信托的责任来为投资人赚钱。企业应该努力培养和投资人之间基于相互尊重和信任的关系。


许多企业把股东价值最大化挂在嘴上,但是实际行动中它们好像对投资人并没有特殊的义务。一个企业不能把投资者视为理所当然的,正如不能把客户也视为是理所当然的一样。


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企业会严格筛选团队成员和供应商,同样地,在选择投资者时也应该如此。像上市公司,人们可以自由买卖公司的股票,但是如果你始终如一地谈论你是谁,你的价值观是什么,你的商业哲学、目标和战略是什么,就会吸引并构建一帮与你的商业哲学和愿景相一致的股东和其他投资者。


你想要吸引的投资者与你的目标一致,理解你关于利益相关者的哲学,当公司碰到困难时,这些利益相关者就不会强迫你放弃自己的哲学。


理想的情况下,投资者应该对公司有长期的承诺。但如今,多数投资者是带着退出策略来进行投资的。投资顾问公司彩衣傻瓜的创始人汤姆·加德纳和戴维·加德纳强烈认为:


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‘长期投资’从字面上说就是一个赘述,因为这本来就是“投资”这个词的意思。


‘短期投资’从字面上看就是矛盾的,短期投资的同义词‘交易’,已成为很多人的关注重点。


如果你想成为一个长期投资者,就必须确保所投资的公司坚持的原则以及获得的回报跟公司长期优秀的业绩相关。


投资会损失是因为开始担心一家伟大公司的短期业绩波动,而不是因为在低点买进一家公司的股票,并成为这家公司几十年的合作伙伴。

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公司应该明确区分那些只是把短期赌注压在股票上的人和那些真正长期投资的人,并对长期投资者承担更高的责任。


当然,一家公司也应该诚实正直地对待投资者;投资者也有相应的权利,他们通过交易创造了流动性,从而为市场创造了价值。


利用财务模型,许多分析师会根据公司的财务表现和前景,对每一家公司进行季度评级,他们会根据财务模型的分析结果对公司重新估值。


这样的做法造成了一些不健康的后果,导致许多上市公司的首席执行官开始以提供华尔街和金融分析师预期的财务结果为目标来管理公司。这种方法可能在短期内有效,但从长远来看,可能会使公司偏离为所有利益相关者创造长期价值的目标。


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在分析师眼中,如果一家公司的毛利率高于预期,那就是好事,公司也会得到更高的评级。


问题是如何提高毛利率有很多选择,公司可以通过裁员、削减工资或福利、提高价格或压榨供应商来提高其整体毛利率,但这些举动可能会疏远团队成员,客户和供应商,从而产生负面的长期后果。


我们经常听到一个断言是,只有在公司比较小规模的时候或者是私有的情况下,才能以有良知的方式管理公司,但一旦它成为一家大型上市公司,要做到有良知,就变得很难。


这种误解是基于一种普遍的理念,即大公司都致力于利润和股东价值的最大化,而且法律的立场是反对任何试图改变这一点的人。


这种观点反映了一种心态:利益相关者之间的权衡取舍是不可避免的。事实上,只要目光长远,致力于为所有利益相关者创造价值,传说中存在于投资者和其他利益相关者之间的冲突和权衡取舍就会消失。


大公司必须克服许多惯性,打破几十年遗留下来的思维定式。但是阻止改变的障碍并不在法律方面,而是公司过去运营中形成的过时的思维模式。




第四类利益相关者:供应商



如果没有强大的供应商网络,任何企业都不可能成功。


没有一家企业无所不能,所以聪明的企业将关注的重点放在擅长的事情上,剩下的就交给供应商和其他合作伙伴。如果没有跟供应商网络建立良好的合作伙伴关系,企业在竞争中就会比较脆弱。


为了建立企业的竞争优势,使企业获得长期成功,拥有强大的供应商并与他们保持健康的关系至关重要。


能力弱的供应商会导致公司相对薄弱,强大的供应商是一个有强大竞争力的公司不可分割的基础,绝不能把供应商视作是理所当然的。


任何不善待供应商的企业,也就是不把供应商作为真正的双赢合作伙伴的企业,都不会赢得供应商的忠诚。好的供应商一有机会就会把更多的业务转到更好的客户身上,减少或停止与滥用供应商的客户的业务往来。


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每家公司都应该努力与供应商建立良好的关系,使自己成为供应商中受欢迎的客户,这样才会得到最好的供应商的支持,同时也让公司更具竞争力。


要做到这一点,就需要把供应商当作自己的客户一样看待,这意味着要公平地对待供应商,了解他们的需求,确保他们在与你做生意时能够获利,并寻找办法来加强与他们之间的长久关系。


在人们的普遍认知中,公司应该把供应商作为对立面,并且以尽量低的价格从供应商那里榨取尽可能多的价值。每一方都试图从对方那里获取更多,谈判就是力量的角逐,就像拔河比赛,强势的一方最终获得更多利益份额。


这种思维方式是有害的,对双方及其他利益相关者的福祉都带来了威胁。


企业需要与供应商合作并通力协作,为顾客创造价值。与供应商之间良好的沟通、充分信任,以及和供应商共同创新,能为顾客创造卓越的价值,并在市场中获得竞争优势。


在与供应商的合作过程中,不少公司都有过惨痛的经历,还有很多公司因为糟糕的供应商关系面临灭顶之灾。


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如果供应商被挤压并且被迫给出的折扣超出了他们的财务消化能力,或者是公允的水平,他们短期内没有其他选择,只能勉强同意,但这将严重削弱对彼此的信任。


随着时间的推移,供应商可能试图通过降低质量、减少服务或削减安全系数来收回利润,而这一切都会损害客户的业务。


企业有很多机会可以和供应商产生双赢的结果。下面是一些良心企业的做法:


●  发现价值创造的机会;

●  按时付款;

●  公平对待供应;

●  帮助供应商生存和发展;

  共享财富;

  在困难期共同成长。


良心企业改变了与供应商的关系参数,这些变化会在整个供应链中产生连锁反应。企业应该鼓励供应商也采取类似的方法与他们自己的供应商建立良好的关系。


同样,那些供应商看到与良心企业打造双赢关系带来的好处后,应该把这一理念带给自己的其他客户,并且教育他们。


以此类推,这种处理客户与供应商关系的有良知的做法,应该广为推广,最终给所有关联公司及其利益相关者带来好处。




第五类利益相关者:社区



企业有社会责任吗?对良心企业来说,答案显而易见:企业需要承担社会责任。社区利益相关者是一家良心企业的核心组成部分之一。


太多人把社会责任等同于慈善事业,慈善事业实际上只是企业社会责任的一小部分。如果一家企业对其投资者、员工、顾客、供应商和环境负责,但拒绝向慈善组织捐款,忽视了重要的社区群体,这样的企业往往会被视为吝啬的企业。


但事实上,这些企业仍然通过为其他利益相关者创造价值,从而也为这个世界创造价值。相反,一家企业可能对社区乐善好施,但如果它制造劣质有害的产品,剥削员工,欺骗供应商,对环境造成重大损害,很难把这样的企业称为有道德或有社会责任的企业。


虽然日常的商业交易为社区创造了重要的社会价值,但大多数良心企业不会止步于此。良心企业认为社区是一个重要的利益相关者,值得用有良知的思考方式来看待,并且用经过深思熟虑的行动来创造额外的价值,帮助社区克服社会和环境挑战。


然而,对许多良心企业来说,这本身就是它们目标的一部分。它们捐出时间、金钱和独特的能力,以多种方式支持所在的社区。


有些人认为这种类型的慈善行为是对投资者的盗窃。对于这种观点,最著名的阐述是米尔顿·弗里德曼在1970年发表的文章《公司的社会责任就是增加利润》:“公司有一个而且是唯一一个社会责任,就是去利用自己的资源参与到游戏规则允许的、能够带来利润增长的经营活动中,也就是说,参与到没有欺骗或欺诈的、开放且自由的竞争中。”


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▲米尔顿·弗里德曼,美国著名经济学家


这一论点的假设是投资者与其他利益相关者,包括社区利益相关者之间存在着内在的冲突和权衡取舍。但情况并非必然如此。


如果企业的慈善事业没有为投资者创造任何价值,投资者当然有权反对不负责任的使用企业资源的方法。管理层必须对企业的经营结果负责,并要负责任地使用企业的资源。一家公司对所在社区的责任感并不意味着它对投资者和其他利益相关者没有强制责任,企业必须优化所有利益相关者的价值。


“公民身份”是一个恰当的比喻,用来形容企业在社会中扮演的合适角色。良心企业在社区中表现得就像一个负责任的公民,这意味着企业将会帮助解决本地的、国家的,甚至是全球不同的社区所面临的一些问题。


做一个好公民并打造企业和社区之间的健康关系,这是一种共赢的方式。因为,如果一家企业用适当的方式履行公民义务,就会为社区创造价值,然后这种价值就能够获得顾客、团队成员、供应商和投资者的支持,而且他们也能从中收益。这种方式能够让企业欣欣向荣。


非营利组织在社会中发挥着重要作用,解决了那些企业无法盈利、政府不能胜任的领域中存在的问题。非营利组织是使命驱动的,因此它们对于良心企业中“目标”部分的理解非常清楚。


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企业是非营利组织的天然盟友,两者应该携手合作。良心企业在寻求更有效的方法以服务社区利益相关者,良心非营利组织可以利用这种愿望来帮助实现它们自己的社区服务目标。这种伙伴关系对于非营利组织和企业来说都是一个双赢的局面,因为它们更高效地为二者共同努力服务的社区创造更大的价值。


企业追求的目标是利润,而非营利组织和政府追求的是社会福利。与非营利组织或政府相比,很长时间以来,企业一直被认为不那么高尚。这个谬论需要被彻底粉碎。企业为所有的利益相关者创造了巨大的价值,自然也为社会创造了巨大的价值。


作为一个整体来看,企业是世界上伟大的价值创造者,其贡献远远超过了非营利组织和政府部门的总和。




第六类利益相关者:环境



良心企业大都用充满关爱的、创造性的、战略性的思维看待环境。它们认为环境是企业的关键利益相关者之一,并给予同样的尊重和关注。


环境是唯一沉默的利益相关者。


我们都是环境的一部分,我们生活在环境中,环境和我们彼此相互影响。企业必须对自己造成的环境影响负全部责任,并开始设计创新的方法来减轻对环境造成的负担。但我们把环境作为一个主要的利益相关者的时候,就会像对待其他利益相关者一样,努力去寻找共赢的解决方案。


这种专注于发展共赢策略的心态必不可少,而且不能像某些人一样,把企业的环境责任和管理看作某种负担或牺牲。企业对其他利益相关者不应该有权衡取舍。


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这里有两个简单的例子:如果企业变得更加节能,企业就能够省钱;企业为了降低产生的废物数量,就会在包装和一次性产品上花更少的钱。这两种做法都对企业有利,对环境有利,对所有其他利益相关者也有利。


一些环保人士拒绝承认企业对环境的积极影响,他们坚定地固守生态环境面临世界末日的信念,不愿意打开思想,改变观点。许多人还认为,恐惧是最有效的动力,并且认为要让人们保持恐惧,以防止自满。


从长远来看,与对所有利益相关者一样,公司必须出于对环境的爱护和关怀来处理环境问题。如果是出于恐惧,我们可做的事情很少。与持续的恐惧和内疚相比,关怀和爱护是解决环境问题的更好策略。



第七类利益相关者:外围的利益相关者



企业的所有利益相关者都很重要,但有些人对企业的成功比其他人更为关键。一家公司如何设定利益相关者的优先级取决于公司的类型。


最重要的利益相关者,即我们所称的主要或内圈的利益相关者,其主要的特征是愿意与本组织进行自愿而且互惠的交流。


因此,顾客、团队成员、投资者、供应商、社区和环境通常被认为是主要的利益相关者。


竞争对手、激进主义者、批评者、工会、媒体和政府也应被视为利益相关者,因为它们会对企业产生影响,也可能影响内圈的利益相关者。由于它们不经常与本组织进行自愿的、互惠互利的交换,我们把它们描述为外围的利益相关者。


大多数企业并不把竞争对手作为利益相关者,而是当作市场中该被粉碎的敌人。在考虑竞争对手时,企业通常使用战争来比喻。但是,把竞争对手作为追求卓越的同盟者,才是更具建设性的思考方式。


优秀的竞争者能够帮助公司改善和发展,因为他们为利益相关者提供了替代选择方案。竞争者可以使企业摆脱自满情绪,避免做出差劲的行为。竞争对手的创造和创新活动,能让企业想出自己可能没有想到的想法、战略、产品和服务。


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▲把竞争对手作为追求卓越的同盟者

才是更具建设性的思考方式


这种建设性的观点是基于从竞争对手身上能学到什么,我们可能会从强有力的竞争对手身上学到很多东西,竞争对手同样也可以这么做。


大多数公司倾向于对竞争对手持批评态度,专门盯着对手做得不好的地方。带着这样固步自封的思考方式,他们就不可能学到任何东西。


对待竞争者更好的态度是关注他们做得正确的地方,做得比自己好的地方。这需要特别高的情商、自我意识,并且能谦逊地认识到,如果竞争对手真的优秀,那么它们可以教会我们,帮助我们的组织变得更好。


激进主义者和批评者也可以被看作企业的竞争对手,他们用不同的想法和价值观跟企业进行竞争。我们要承认他们看到了企业不了解或看不到的事情,这是一种清醒地看待激进主义和批评者的方法。


他们提供了另一种方式来看待企业,你不必接受这些想法,事实上,如果他们的想法明显是错误的、不切实际的,或者违背你的崇高目标,你可以完全否定他们。


但是,与激进主义者的接触也很重要。他们为企业提供了学习和成长的潜在机会。


正如艾德·弗里曼所说:“每个激进主义者的背后都有一个新的商业理念。”


媒体也应该被视为一个利益相关者,企业也应该管理与媒体的关系。了解媒体需要什么以及如何建设性地与媒体互动,对于企业很重要。这可能会带来协同效应,为媒体和企业都创造价值。


当媒体作用得到良好发挥的时候,就会让包括企业在内的所有社会机构都变得更好,因为它促进了更高层次的公开性、透明度和问责制。


当然,媒体经常做得太过,许多企业领导者都感受过夸大其词、失之偏颇,以及别有用心的报道带来的冲击。但总的来说,毫无疑问,拥有自由的媒体会带来巨大的社会效益。




利益相关者的相互依存性



美敦力前首席执行官比尔·乔治深知企业利益相关者之间的相互依存性,并用良性循环来解释这个概念。


这个循环始于企业的目标和价值观,旨在吸引和激励合适的团队成员。优秀的团队将带来创新和卓越的客户服务,从而提高市场份额并带来更高的收入和利润,最终产生更高的股东价值。


正如乔治所说:“这是一个强化的良性循环。如果反过来从股东价值开始,你就无法到达那里。如果你从公司必须满足证券分析师和热钱股东的主张开始,那么最终会毁掉公司。你会损害创新和卓越的客户服务,打击员工的积极性,最终毁掉你创建的所有股东价值。”


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了解利益相关者之间的关系,是管理和领导力中最具挑战性但也最重要的一个概念。企业中各利益相关者之间的冲突有时是不可避免的,这是因为每个利益相关者总是想要更多。


然而,大多数人都是用分离观点来看待利益相关者,认为利益相关者之间是相互独立的,每一个利益主体都只是在追求自身利益。


这种分离观点是还原论的一种形式,忽略了利益相关者与企业之间以及利益相关者彼此之间的相互关系。


对于一个复杂的、不断进化和自适应的组织,忽略整个系统,仅仅分析局部,是无法充分理解这个组织的。


企业远远大于单个利益相关者的总和,正是不同利益相关者之间的相互关系、相互连接、共享的目标和价值观,推动不同类型的利益相关者共同创造、共同进步。


当我们充分理解正在运行中的更大格局的商业体系时,认识到其中的相互依存关系、相互合作以及互惠互利的机会,就会发现这个场景很美好,而且令人惊叹。







作者 | 约翰·麦基,全食超市创始人兼CEO。

来源 | 本文摘要自《伟大企业的四个关键原则》,转载自领教工坊(ID: ClecChina)

编辑 | 智慧云董事会,定位于"高成长企业的外部董事会",致力于提升企业家领导力,助力企业高速成长。


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