在大众汽车大象转身的大背景下，江淮能否借势走出一波自己的独立行情，对于国企混改必将产生深远的影响。

合资并非万能良方，打铁还需自身硬

在大众汽车正式完成注资之后，江淮汽车已经悄悄更名为江汽集团，在新的组织架构体系之下，大众汽车集团（中国）持股江汽控股50%股份，间接持有江汽集团8.575%的股份。

大众汽车（中国）持有大众（安徽）75%股份，江淮汽车持有25%，虽然在意向协议中包括，在中国法律法规允许且取得适当的许可的情况下，在大众（安徽）生产大众B级车、C级车等插电混动汽车和燃油车等内容条款，但是在争取更多德国大众旗下品牌产品的导入，甚至合资公司推出自主研发产品，还得依赖于江淮自身的努力。

并且按照大众（安徽）首款产品计划于2023年6月推出的时间表来看，2021到2022应该是江淮战略转型的承压年，包括与大众探讨更深层次的广泛合作，例如此前有所讨论的MPV和皮卡产品的导入，未来两年内，江淮自身业绩的表现，都是争取更多项目落地的关键。

回望上汽通用五菱的发展历程，似乎颇有几分熟悉感。上汽与通用两大股东的加持，给偏安一隅的五菱插上了翅膀，然而合资并非万能良方，决不能抱有过多不切实际的幻想，合资宝马多年，并且依靠宝马技术打造自主品牌，然而华晨汽车却依然难逃破产的宿命。对此，我们恐怕只有用一句“事在人为”来做解释。

通用方面曾经为五菱专门开发的一款产品，在市场上竟然不敌五菱自主开发的同类产品，被迫无功而返，两大股东从此开始专心扮演起幕后的角色，随着泛亚汽车技术中心有限公司(柳州分公司)的撤除，上汽通用五菱进一步融入通用全球体系，自豪向前。

因而笔者认为，大众参与江淮混改，实质上就是大众汽车在中国市场本土化战略方面再下一城，对于江淮而言，笔者认为，关键还是在于资源与效率的匹配方面解决一些瓶颈和短板的问题，尤其是乘用车业务所面临的转型升级的压力。

虽然众所周知，大众作为传统车企巨头，在乘用车领域尤为强势，但是对于联姻大众，笔者更看好，江淮未来在商用车领域的发展潜能，尤其是市场经营和业务盈利方面的改善，通过借力于大众，有望能够更好地实现自身业务聚焦，尤其是商用车业务可以实现更加专业化的运作，远期来看，甚至还能解决商用车业务发展后劲以及基础性研发投入瓶颈的问题。

从大众完成注资之后，江淮品牌架构的新一轮调整，便可见端倪，思皓品牌主打乘用车，瑞风品牌主打商务车，JAC品牌则聚焦卡车业务，比较妥善地解决了部分历史遗留问题，“十四五”有望轻装上阵。

商用车业务，危中有机？

然而在乐观的情绪中，我们更应该正视当下的市场环境，存有危机感。继斯堪尼亚之后，奔驰也高调宣布了旗下重卡的国产计划，2020年既是中国商用车市场火爆的一年，更是国际化、高端化的元年。

中短期来看，洋品牌与国产品牌的价格梯度将大幅缩小，然而，消费升级并不是单向的品牌升级和价格升级，而是市场的纵深化发展，长远来看，对于中国品牌更多是危中有机。

从国家战略和既定国情来看，新基建、乡村振兴战略将为内循环开辟更广阔的发展空间，中国商用车市场将继续向纵深化发展，国产品牌必须学会“与狼共舞”。而在人均GDP突破1万美元之后，向发达国家迈进，毫无疑问走向成熟的中国商用车市场，需要更加高效和专业化的解决方案，本土品牌的天然优势将逐渐显现。

日化巨头宝洁曾经被誉为商界的“黄埔军校”，依靠天量的营销费用在业界呼风唤雨，成为高端与时尚消费的代名词，然而如今即便放下身段，改走性价比路线，依然难改市场份额不断被本土品牌蚕食的命运。相比之下，本土品牌更善于玩转营销概念的背后，一方面是消费者兴趣的分化，而更重要的是消费者更信赖细分领域的专业品牌以解决自己生活的痛点。而财大气粗的宝洁不仅面临品牌老化，更陷入创新力不足的窘境。

再举一个与商用车行业类似的专业市场的例子，曾经以卡特彼勒、现代、日立等为代表的洋品牌凭借技术与品牌优势，在挖机市场占据食物链的顶端，但是近年来以三一为代表的国产挖机品牌硬是将洋品牌拉下马，带着中国机械行业的希望爬上了行业的顶峰，究其原因，技术领域的厚积薄发是关键，然而，更离不开以满足细分市场用户个性化需求的专业化的产品与服务，不断扩大市场份额与口碑。

中国经济的巨大规模以及发展的不平衡决定了这种需求的多层次性，以大众为代表的跨国车企巨头必须进一步实施本土化战略，而中国本土品牌商用车无疑占据着天时地利的优势，事实上，据笔者所知，10多年前，大众汽车曾专程上门对江淮商用车业务进行考察，寻求合作方案。

2020年既是商用车高光之年，也是机遇与挑战并存的一年，市场份额向头部企业进一步集中，作为江淮老对手的福田汽车，在甩掉宝沃这个沉重的包袱之后，重新拟定战略轻装上阵，加大对商用车传统优势业务的投入，抓住消费升级的大势，欧马可、奥铃等中高端产品所占比重取得了大幅增长，而就连过去主打经济型市场的时代也是焕然一新，形成齐头并进、多点开花之势。另一方面，潍柴在整合重汽之后，经过了一番大刀阔斧的改革之后也是促进了效益的大幅增长，其中重汽轻卡迅速跻身行业一线阵营，通过推进渠道网络的专营化和产品的谱系化。

品种与结构相互依存

正所谓“人无远虑必有近忧”，从目前来看，江淮的商用车核心业务，面临不小的竞争压力。

从友商的竞争战略来看，无不是在宏大的企业战略牵引下，通过组织机构变革，唤醒领导干部和员工的责任意识，并建立起了一整套围绕目标实现的有效资源保障与配称。如果说战略是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，那么战略管理就是企业或组织在一定时期内，对全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

因而，战略管理与战略规划相匹配才是确保战略成功的关键，否则非但不能成为企业的竞争优势，反而将成为企业竞争发展的桎梏。十二五以来，江淮一直沿着“做强做大商用车，做精做优乘用车”的战略方向前进，虽然中途难免波折，但这也是基于自身实际以及市场环境审时度势做出的理性判断。

十三五期间，大众入股的顺利完成可以说是江淮一个重要的战略转折点。笔者认为，在新一轮经济周期和新一个五年规划之下，江淮眼下能够抓住的机会更多还是商用车，通过加大对于商用车业务的资源投入，重点解决产品升级换代问题，并建立各产品业务线的专业化运营体系，既具有很强的可操作性，也具有很强的现实意义。

相比江铃过去几乎原封不动地继承了五十铃的衣钵，江淮从一开始就注重对针对中国用户需求进行适应性的开发，例如创造性地在轻卡产品上采用气制动等，满足了部分客户的定制化需求，不断的适应性改良曾经是江淮扩大市场占有率的有力武器。反观曾经盘踞在中高端市场的江铃在与五十铃脱钩之后，却不断陷入产品老化、品种单一、效率低下的尴尬，逐渐被市场边缘化。

利基市场战略向来是企业打造新兴品类，实现产品与市场扩张的重要基础，而与之相称的组织结构则是保证品种与品类成功的必要条件。汽车行业内身边的例子屡见不鲜，哈弗SUV家族当中，哈弗H6一家独大的局面，在红蓝标时代一直尾大不掉，直到F系全面独立之后，通过自立门户才真正站稳了脚跟，然而这一切并非源于H2、H4等车型产品力不强，解释的原因可能只有一个——“大树底下不长草”。

俗话说“树大分权，子大分家”，而企业发展也有其自身规律，适时分拆业务有助于培养其独立性。从管理学的经验来看，一位领导直接管理下属的极限是7人，如果将精力重点放在现有的现金牛或者明星业务，而正在培育的新兴业务就难以获得更多关注。

从长城汽车近年来的发展来看，哈弗、欧拉、长城炮、WEY等子品牌实现了独立发展，零部件业务更是成果喜人，通过组织结构的变革，不仅实现了产品业务线的新一轮扩张，而且积极推进战略转型。

市场扩张，离不开品类创新，但是品类/品种与结构也是相互依存的关系，切不可以片面孤立的观点来看待。

总之，一个相对合理的品牌与组织架构是保证战略目标实现的重要因素。当改革步入深水区，剩下的都是硬骨头，互联网造车新势力强势崛起的背后，对传统车企造成的冲击，恰恰是以往传统车企体制僵化，对互联网思维的蔑视所付出的代价。

没有原则的放权就是放任

以丰田和大众为代表的传统车企巨头近年来在转型方面可谓是不遗余力，也都是在汽车行业百年未有之大变局之下，试图打造一个更加扁平化，更加高效的组织架构，其中丰田抛弃了沿袭多年的CE制度，将研、产、售等环节完全按照TNGA体系打造。

过往，丰田在开发新品的时候都会设立一个开发中心“Chief Engineer”，负责与企划、研发、生产等部门进行沟通协调，并可以直接向社长或者董事长汇报，但是现在这种体制在效率方面的劣势越来越明显。然而如今在TNGA的整体架构下更有从小到大不同的车型平台，既保证每个事业部（子公司）能够做好贴近用户市场的研发，集团层面又有足够的精力来重点主导一些中长期的规划以及基础性和平台性的研发，推动技术进步，这才是一个企业能够长期可持续发展的关键。

作为一位丰田车主和TNGA铁粉，过去丰田车在我眼中是中庸、保守的代名词，然而在“内卷化”的时代，两田却能成功逆袭，很大程度上得益于这一代产品的画风，实现了大幅度的年轻与运动化转型。事实上，笔者曾与多人讨论过，目前日系与部分自主品牌的营销才是引领业界风潮，事实上，头部自主品牌也是表现得越来越自信。在认真做过横向对比之后，我确定丰田TNGA的产品的确是目前同级品牌中，安全性最高，操控性与舒适性拿捏平衡，以及最优性价比的产品。

很多人说起日本企业管理都会提到“阿米巴经营模式”，阿米巴经营强调“人人都是经营者”，在执行中必须做到权力下放，且直接下放到基层，能充分激发个体的积极性，但是如果简单的理解为“承包制”，那就大错特错了，事实上阿米巴经营模式在中国被严重异化的现象非常普遍，最后都成了小团体、小部门在围绕各自利益在做纠缠，原先的文化传承被打破，没有人为长远和整体利益考量，企业最终陷入困境。

诚然在互联网时代，管理放权是大势所趋，打破组织边界，势在必行，然而没有原则的放权实际上就是放任，在组织形态从“正三角”向“倒三角”，整个企业更需要统一的价值观、统一的经营哲学思想作指导，从丰田全新组织架构的形态，可以理解为组织的赋能。

所谓组织架构的分分合合当以不破坏企业内部生态的完整性，实现效率和收益的最大化为基本原则。跨国巨头拼命转型的背后，实际上应该是新商业逻辑的问题，而如今新商业理论的创新正源于中国，在网状经济时代，1P理论改写了当代4P营销理论、竞争理论和营利模式理论。在网状经济理论中，厂家需要更加注重产品的多元功能，不同的功能针对不同的目标客户，而多元功能提供多元收入。反观目前多数企业的商业模式、组织架构、产品开发体系，实际上仍然是基于传统的4P理论。汽车行业作为一个传统的制造业，具有典型的长周期、重资产属性，近年来，汽车行业虽然也频频感受到外部传入的危机感，但是也是外部商业环境巨变所带来的溢出效应。

现在汽车企业普遍面临一个多线作战的市场环境，越来越碎片化的社会环境，难以按照传统逻辑去定义产品和渠道，五菱宏光EV销量异军突起绝对是2020年车市最大的冷门，在2020年成都车展上，五菱还展出了一款6轮小皮卡，备受关注，如果不出意外的话，这有可能又是将是下一个爆款，仅仅从媒体流量来看，已经获得了海量的用户关注。

按照传统的营销理论，可能根本找不到这样的产品逻辑，但是在网状经济时代，边缘化的力量却在引领一股新的消费风潮。

不要把鸡蛋放在一个篮子里

因而组织架构的细分更重要的意义还在于推进体系能力的下沉和专业化，五菱神车屡次成为现象级网红的背后，聚焦核心用户群体是关键的方面，反观，近年来不断脱离群众，最终成为了空中楼阁的品牌比比皆是。当然，上汽通用五菱成功的背后另一方面也是组织架构的专业化，支撑产品品系的独立发展，步入经济下半场以来，面对日益饱和的市场竞争，企业的容错率越来越低，倘若将“鸡蛋放在一个篮子里”，“吃大锅饭”不仅效率低，降低了内部竞争压力，反馈流程长容易错失市场机会，难以激活创新的边缘力量，对于新商业模式、渠道模式的反应变慢，而且也难以回转调头。看似战略问题的背后其实也有概率问题的因素。

当然，战略的贯彻落实少不了强大的定力。一位身在长安的前同事曾告诉笔者，长安每年仅仅在战略咨询上就花费一个亿，而长安近年来在推动品牌向上方面发力颇为精准，品牌调性以及产品设计前瞻性方面的确是可见一斑，不难发现其位列自主第一阵营也是名至实归，得到了很好的应用和转化。而作为江淮的老对手，福田汽车在战略上也是颇具前瞻性，虽免不了好大喜功之嫌，但是在甩掉宝沃以来，重新上路之后也是势头强劲，在产品的更新换代方面，已经完全去掉了五十铃的影子，成功“脱日入欧”，如果未来借势奔驰，完全有可能在品牌势能上更上一层楼。当然也可以说是，福田能够百尺竿头再进一步，与其十多年来，坚持以独立事业部运营，战略层面的一以贯之，是分不开的，既相互连接又保持必要独立，福田汽车工程研究院进行统一规划，并开展前瞻性和平台性的研发，这种组织赋能的作用同样功不可没。

客观上，笔者认为江铃的命运，可能也是大多数单体商用车企业的宿命，在全球汽车行业百年未有之大变局之下，乘用车行业的结盟和整合已经是大势所趋了，部分百年车企尴尬出局也是在所难免。笔者认为关键是在这场电动化的革命中，大量基础性和平台性的研发投入需要更大体量规模的企业或者联盟进行分摊。事实上，站在当时历史条件下来看，江淮当初决定进入乘用车行业，也是权衡利弊，避免被边缘化而进行的一项战略选择。

如今商用车行业的洗牌可能才刚刚开始，e-Palette作为丰田打造的一款可定制的多座多功能汽车，在2020年北京车展已经正式亮相，具备酒店、餐车和流动医院等多种用途。其功能设计与如今的自动驾驶平台相结合，为消费者和企业带来清洁、互连、安全和节能的移动出行，所有功能甚至都通过智能手机的app来操作实现，这很有可能成为未来商用车的一种理想化形态。

丰田和大众分别作为传统车企巨头的代表，有望在未来汽车行业全面电动化的格局中占据重要的两极，“左手大众,右手蔚来”即展现了安徽省委、省政府，以及江淮在转型与变革中的决心。现实中，江淮的经营业绩虽然并不乐观，但是获得了目前新能源赛道上最领先的产业链与制造体系，通过联姻大众更有望搭上电动化这趟快车，这也是目前其他友商暂不具备的条件，从长远来看，意义重大。从目前来看，江淮、江铃和福田的市值都是不到两百亿规模，而且基本上都是略高于净资产，客观上说明目前国内商用车企业普遍缺乏成长性，但是长期来看，商用车又是一个相对稳定的市场。

2020年江铃利润增长三倍也才赚了5个亿，而重汽竟然赚得两百亿，盆满钵满，江淮觉得这个利润可以如何挖潜呢？