01

马明哲：情、理、法，孰先行？

情、理、法，孰先孰后，孰轻孰重，每个人心中都有一杆秤。

尽管人所共知，法律是任何组织和个人都必须遵从的最高权威，做事要符合事物的客观规律和逻辑才能“以理服人”；

而情则是从个人的好恶喜哀出发待人处事，不能作为判断事物的主要准绳。

但在现实生活中，人们往往很难理性遵循这样的顺序，甚至在不知不觉中就按另外一套规则行事。

1984年，我在蛇口劳动人事处负责招聘工作，有一次与一家著名日资电器公司的总经理一起到全国各大城市，从5000余名候选人中招聘到了500多名员工。

在为期一周马不停蹄的招聘过程中，我与这位日本总经理逐渐熟悉，晚上还经常对饮几杯，相处甚欢。

回深圳后不久，一天晚上，单位领导家的冰箱突然坏了，广东的气候潮湿闷热，食物不经冰冻，很快就会变质。

在那个年代，冰箱还是奢侈品，要马上找到一位专业的冰箱维修人员何其困难，可不像现在，一个电话，维修人员很快就到家门口了。

于是，我很自然地想到并联系上那位日本朋友公司冰箱部的主管，请他次日一早来修理。

那位主管表示要先向上级请假，我未假思索地说：“没关系，我跟你们总经理交情好得很，我会给他打电话帮你请假的，你明天一大早过来就好了。”

但是后来我忘了给日本朋友打电话。出乎我意料的是，由于没提前请假，违反了公司的劳动纪律，那位平时表现相当出色的主管竟被辞退了。

我找到日本朋友求情，但他淡然、笃定地回复，不请假就是旷工，不管是出于什么原因，必须按章行事。

我非常生气，之前招聘过程那么辛苦，他还万分感谢过我，怎么能翻脸不认人呢？为此我一直介怀多年。

后来当我自己开始走向领导岗位，处理各种与制度有关的问题时，才慢慢体会到，当初那位日本总经理对制度的坚持是对的。

如果因为某一位员工、某一种特殊情况，而让制度“打折”，那制度的权威性将不复存在。

中国平安发展到现在的规模，拥有百万多名员工，不排除每天都会有成百上千的特殊情况，每天都会有这样那样的理由，如果每个人都能获得通融，那么这样的公司还能够正常运转吗？

所以，那位日本总经理并不是没把我当朋友，不是不讲道理，只是作为一家大型企业的管理者，他必须坚持制度至上，使企业的规章制度得到不折不扣的执行。

与西方社会重视契约精神和法制意识不同，中国人从人情社会转型的时间很短，难以绕过“人情”这一关。

传统的中庸之道和由此形成的人格、思维与行为方式，都使得“人情法则”在中国人际关系中根深蒂固。

数千年的封建社会，虽然有严刑峻法，但其根本是“人治”，重感情，轻制度，讲究柔性教化，“高高举起，轻轻放下”。

企业管理者若太重“情”，难免将私情带入日常管理中。

不少人总说秉公执法，但到了一些关键时刻，往往抬出“王法本乎人情”的说辞，情字当头，法、理让位。

即使在当今社会，还是有很多口耳相传的“潜规则”，说到底，不外乎还是形式各异的人情法则在作祟。

在中国全面建设社会主义市场经济体系，高度融入世界经济大潮的背景下，人情和利害观念过度影响现代企业的经营管理，将严重影响企业战略目标的实现，甚至贻误中国社会市场经济、法制环境建设的进程。

但是对于中国企业来说，要处理好情、理、法的关系非常困难，需要克服种种观念和习惯上的桎梏。

中国平安成立这么多年来，一直为这三者的关系苦苦琢磨、调试，在不平衡中寻求平衡，逐步建立和完善企业制度与文化。

我认为，现代企业要讲情、理、法，但要明确判断孰先孰后，坚持法第一、理第二、情第三。

首先，我们认同商业伦理中柔性的一面和情感的因素。

人与人之间，难免有个远近亲疏。

中国平安发展到现在的规模，业务越来越复杂，分工也越来越细，更需要不同技能、不同背景和风格的人一起合作完成任务。

早年我们的司训中有一句“同事相处，友爱尊重”，就是要倡导“友爱尊重”的同事情谊。

同事之间在工作生活中同甘共苦后缔结的友情，我们非常珍视，这种隐性的文化引导得好，可以让同事之间工作配合默契，优势互补，更好地促进任务达成。

公司也经常开展各种健康有益的培训、拓展、联谊活动，培养和深化同事间的友谊与合作默契，将这些情谊带到工作项目中，又转化成为企业绵绵不绝的前进动力。

与此同时，当个人感情与公司的制度、原则发生冲突，比如绩效考核、KPI指标检视乃至各种规章制度的执行出问题时，面对无论与自己关系多好的同事，都应该铁面无私，一切以规则为先、制度为上。

当某些行为罔顾制度，侵害僭越法律时，那就丝毫不能宽恕，坚决依法办事。

法律是企业经营的底线。

我们对法律的态度是，不仅要严格谨守国家的法律法规，而且要比守法还严格一层，这就是我们这些年一直倡导的“守法+1”。

唯有如此，公司方得长青、长胜。

情、理、法三个字：

法为基础，是底线，不得有丝毫逾越，否则事业基础就会崩塌；

理为支撑，是企业经营的骨架，容不得侵蚀，否则不能成就大业；

情为连接，是企业经营必要的柔顺剂，帮助公司形成良好的工作氛围和凝聚力、向心力。

当情、理、法发生冲突的时候，法第一、理第二、情第三。

我自己也会面对此类矛盾。

比如，一些创业初期就加盟中国平安，一起打拼的老同事、老朋友，大家这么多年风风雨雨，相互扶持一路走来，殊为不易，感情很深。

其中有一位老同事，做到了分公司的一把手，但在公司年度稽核审计的时候，被发现做了一些违规的业务，亏得没有触犯法律，但按照公司的规矩，必须降级。

他非常苦闷，找到我，说他在中国平安辛苦工作，做了不少贡献，想将功补过，希望我给稽核部门打个招呼，给子公司的负责人打个招呼，让他保留一定的位置，免于降级。

虽然于心不忍，但我还是没有打任何招呼。

我告诉他，中国平安感谢他过去为公司所做出的贡献，但功过不能相抵，希望他自己能认识到问题的根源，振作精神，重新起步。

在工作中，和我相处时间最多的还是秘书。按照公司制度，秘书在我身边一段时间后，要换岗到基层去工作。

由于总部机关和基层单位的工作差异很大，他们会出现不适应的情况，个别秘书在新单位绩效排名中处于被淘汰的位置，希望我能够帮他打招呼通融一下。

确实，朝夕相处时间久了，是有感情的。但在公司的制度面前，我也只能理在先、情让位了。

尽管我严格按照制度处理了这些事情，但心里还是一直为此留着一丝愧疚。

虽然有点不讲情，但中国平安作为最广大的员工安身立命的家园，要成就宏大的事业，要成为国际领先的金融科技集团，个别人的情又怎能和这样的大情相比呢？

对法、理的坚持，才是最大的情。

所以，法、理、情并不存在必然的冲突。制度、法规是集体和公众利益的集中体现，是更高层次的“情”。

认识三者辩证统一的关系，坚持先法、后理、再情，才能促进企业健康发展，社会和谐进步。

正是由于各级管理干部的身体力行，我们形成了很好的文化，正确处理了法、理、情三者的关系。

这确保了中国平安始终保持着良好的发展势头和增长潜力，一步一个脚印，不断站上一个又一个新的高点。

02

专家点评

集创新与现代管理于一身的大师

——秦朔，“秦朔朋友圈”创始人

马明哲在1988年创立的中国平安，2018年在财富500强中排名第29位。

在前30位中一共有7家中国公司，前面分别是国家电网（第2位）、中石化（第3位）、中石油（第4位）、中国建筑（第23位）、鸿海精密（第24位）、中国工商银行（第26位）。

在这些公司中，中国平安是唯一一家总部不在北京的公司，它是从深圳蛇口起步的。

但是，靠着先进的股份制机制和企业家精神，靠着强大的创新基因，中国平安披荆斩棘，一路向前，今天的地位是何等的奇迹和企业家的荣耀！

假以时日，中国平安冲进世界前10位也不会让人感到惊奇。

马明哲非常低调，这是金融公司领导人的特质。同时，马明哲非常进取，他在每一个历史阶段都做出了最具前瞻性的选择。

从保险机构的全国化到综合金融的探索，从张江后援中心的数据集中处理到“金融+科技”的布局，中国平安已经走在全球创新的前沿。

它是全球持牌金融机构中最像科技公司的企业，又是全球科技公司中最像金融公司的企业。

中国平安是一家拥有百万名员工的企业，这一点很多人都不清楚。管理好这样的组织，没有非凡的能力是不可能做到的。

《情、理、法，孰先行》这篇短文只是马明哲众多心语中的一则，但足以让人看到他的思考之深，以及立足于长期价值、固本强基的态度之坚决。

马明哲不仅是创新的大师，也是现代管理的大师。

他以西方现代化的管理技术为基，以中华优秀文化和社会责任感为魂，建立了中国平安生生不息、充满活力、竞争求进、永远图新的文化。

1988年这一年，因为有中国平安的诞生、华为的创立，可以称之为“中国的世界级企业的元年”。

企业治理中价值偏好的时代痕迹

——刘文瑞，西北大学教授

情、理、法三者的关系，在中国最难处理。

马明哲先生以自身的体会，对此给出了自己的解释和相应的答案。

我们相信，这种解答和排序，是积聚了大量经验的肺腑之言，是经历过曲折迂回的实践感悟。

马明哲所言，是改革开放以来的切身感受，就40年的变迁而言，具有很强的穿透力。

但如果再进行纵深考察，我们会发现，在数千年的文化积淀中，情、理、法的先后排序，一直存在争议。

在中国传统中，孔子、孟子以情论理，老子、庄子以道明理，商鞅、韩非以法为首，各自为现实政治提供操作方案，但各自又有相应的不足。

按照孟子的说法，当血缘亲情与政治权力冲突时，亲情应该排斥政治权力；

按照老子的说法，天地不仁，以万物为刍狗，天道就是理法；后世操商韩之术的，则始终把利害得失的算计放在首位。

经过各派学说的互相影响渗透，尤其是经过宋儒确立了天理的地位，到明清时期，情、理、法关系的处理有了稳定且普遍的准则。

有一个实物证据可以参照：在明清时期，地方亲民官衙门大堂上的正匾，绝大多数是“天理人情国法”六字。

这反映了当时为官的信条：由天理确定其价值准则，由人情定位行为规范，由国法充当运行工具。

如果官员行为不合天理，不近人情，哪怕是国法所在，也会被排挤出局。

中国的转型，不仅仅是经济的发展和生活的变化，更重要的是社会的重构和运行机制的变化。

因此，企业组织由传统权威支配走向由法理权威支配，由人身依附走向科层建构，这是大势所趋。

马明哲之文，紧紧抓住了这种大势，值得人们重视。

但是，在读马明哲文章的同时，如果能思考一些更深层次的问题，同马总展开无形的对话，那么你可以得到更多的启发。

例如，历史上的法家是把法摆在首位的，但多数未能取得最终成功。

即便一时业绩辉煌的商鞅，其个人收获也是“作法自毙”，其国家收获是横扫天下之后的短命王朝。

清朝的雍正推行耗羡归公，本质是整顿小金库，以岗位津贴取代各种送礼，以法规取代私人关系，但养廉银并未有效遏制各种陋规。

所有这些问题，需要在马总实践感受的基础上进行一些学术探讨。

首先，从整体上看，随着社会变革，把法（制度）放在首位是完全正确的，这标志着制度权威的上升。

然而，制度权威不是凭空而来的，所以，只有保证制度的合理性和正当性，才能确保法理权威被人们所接受。

在这一方面，如何使我们的制度包含“天理”，是改革设计和推行的重要问题。

当然，这个天理不再是传统王朝的老天理，而是符合时代内涵的新天理，没有民心所向的“天理”支撑，就不能防范恶法。

其次，如何做到人情与制度的兼容？马明哲已经注意到，法、理、情并不存在必然的冲突，然而，在实践中很可能会使人们偏重于冲突时的选择。

但在相关研究中，怎样才能减少这种冲突，如何使人情由个人情感走向集体情感，就是值得重视的大问题。

一般来说，个人情感与群体规则的冲突概率较大，但通过共同愿景凝聚的群体情感，则完全有可能同法制保持相当的一致。

没有这种兼容，就无法走出“法不治众”的怪圈。

最后，人们的优先选择，与人们内心支配自己信念的无意识假设紧密相关，而要改变人们的无意识假设，不仅需要制度变革，而且需要文化推进——

需要从生活模式到行为准则的全面变革，建章立制和移风易俗如何配套，这是又一个值得重视的问题。

马明哲提出要实现从情、理、法到法、理、情的演变，而相关的研究应当进一步展开，弄清楚这种演变的机制与逻辑。

不求急功近利，只求水到渠成。

在程序正义与实体正义的关系上，程序正义先于实体正义，实体正义高于程序正义。

强调由情、理、法到法、理、情，所突出的是程序正义；

强调法规内含天理，天理不外人情，同情共景支撑法规，则突出的是实体正义。

马明哲的文章，可以在这方面引导我们加深思考。

03

马明哲经典语录

① 一个企业，最重要的三件事—体制、机制和人才，体制决定机制，机制决定人才。

② 我两只手都是空的。我只是站在他们（管理层）背后，思考公司明年、后年的战略方向。

因为我清楚地知道，如果我把精力聚焦在今天，中国平安就没有明天。

③ 管理的国际化，关键是人才的国际化。

一个产品的领先，顶多就是一年半载的优势；一个系统的改进，顶多也就两三年的优势；一支国际化的优秀人才队伍，才会带给我们持久的领先优势。

④ 无论是任何行业的经营，我们都必须遵循各自行业的规律、遵守各自行业的规则，用专业的人做专业的事情。

以客户服务为我们最终的经营目的，这才是我们做好综合金融经营最基本的原则。

⑤ 中国平安要实现综合金融最关键的三点是制度、流程和文化。

制度不难，制定出来就可以了；流程复杂点，但是也可攻克；最难的就是文化，这其中包括合作精神。

这套模式需要耐心，以及硬的制度、流程和软的文化形成合力。这是中国平安的核心竞争力。

关于作者：马明哲，中国平安保险集团董事长兼CEO；秦朔，“秦朔朋友圈”创始人；刘文瑞，西北大学教授。

来源：华章管理（ID：hzbook_gl）

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