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来源丨财经E法（ID：CAIJINGELAW）

作者丨刘畅  编辑丨朱弢

2020年12月中旬的上海，夜晚11点半，徐汇区漕宝路一家大型民营建筑工程公司门前，十余个行色匆匆的身影依次用工卡刷开门禁。

一行人分两部电梯上楼，方才还谈笑风生，此时却集体沉默。

“电梯的摄像头和OA系统关联，还有录音设备，”步出电梯后，资历较深的高级工程师傅程低语，“这事本来保密，但人力一位离职的兄弟偷偷告诉了我。”

这群人夜晚来到公司是为了加班，但这并非是领导督促，也不是自愿。

“我们员工系统的任务节点到了”。傅程说：“系统在14号突然出了个行动项，要求16号前必须完成，只好争分夺秒。”

这个“行动项”亦非上级安排，而是由办公系统自动生成，并直接下发给员工。若不能按期完成，所涉员工当月绩效“将减少30％以上”。

这个办公系统内部叫做“智能任务分配系统”，由该公司委托上海一家信息科技公司开发。

开发方声称，这套系统针对建筑工程类企业“项目制”特点开发，拥有强大的机器学习程序，能按照工程各环节时间节点自动将任务分配到室组，还能通过连接公司各处的摄像头及打卡器“提升员工工作效率”。

但一线员工被系统管理的感受并没有那么美好，普遍反应，系统“不考虑人的感受”。

“原本不需要加班的强制安排加班，甚至明明没啥事，周末也被强制来打卡，否则就要扣绩效。”傅程开始不理解这种“愚蠢”的算法设置，但后来他觉得自己想明白了点：“可能是领导鼓励加班奉献吧，自己不好直接说，借着机器告诉我们。”

因认为一些工作计划“不合理”，有人找领导反映情况。得到的回复是，系统的安排确实有问题，但仍建议他们加班完成任务。因为走公司正常流程“申诉”耗费时间长，且有很大可能“败诉”。

傅程们的遭遇绝非个例。

在现实层面，越来越多的数字化管理手段进入企业。最普通的场景是，使用OA系统（Office Automation，办公自动化系统，下称OA）完成对员工考勤和工作量的全面监控。

对企业来说，将管理流程通过算法实施，无疑更高效精准，也能够降低管理成本；但对于一线的普通员工而言，则别有一番风味——这张数据大网密不透风，令人无处可逃，原本的工作方式和节奏被改变。

失落的主管

按照传统管理方式，当一项新任务被分到某个部门时，部门主管会将任务分解为可以落实到个人的行动项，随后安排员工执行。此外，部门主管还需要对部门人员招聘、日程制定和绩效考核最终“拍板”。

在这个流程闭环中，作为管理中坚的部门主管某种程度上对员工有“生杀大权”，拥有绝对权威。

当数字化管理手段开始介入后，主管们发现自身“权威”正遭受挑战。

自2020年以来，吴浩发现，自己的职场生涯进入“瓶颈期”：他在员工中的存在感正不断降低。

吴浩是无锡一家外资电子设备制造公司的车间主管，每年的招工季，吴浩对分配到自己车间的员工有最终决定权。日常工作中，他还负责车间员工的日常管理、指导、培训及评估。

以往，总会有老家亲戚找到他，央求其将自家孩子招入车间，也有工人和技术员偷偷请求在绩效考核和请假上“给予方便”。这些，都让这位西北汉子“有种成就感，工作起来更卖力”。

2019年，吴浩的职场地基突然崩塌：公司开始引入全智能员工管理系统。“据说是美国总部的死命令，一定要强推，”吴浩表示。

新系统的车间终端包括20余个遍布车间的摄像头、录入所有工人信息的OA系统和车间门口的电子考勤系统。

OA系统记录工人当月的工作量和缺勤情况，它将摄像头录像和考勤记录一并归档。超额完成者将受到额外奖励，缺勤和效率低下者将被扣工资。

虽然公司规定“车间主管有对绩效考核的最终决定权”，但吴浩认为自己彻底失去了对员工的管控力：“如果员工真的对考核结果提出异议，上级一般会采信OA系统的决定，他们认为机器不会出错，而我可能夹杂私人感情。”

系统运行一年多来，跟吴浩搞关系的人越来越少。在他看来，自己与一线工人曾经紧密的关系开始淡漠。

从前，他总会照顾一下家里有急事的工人，比如不走流程给他们批半天假，防止他们用掉请假限额，也会通过给机灵的工人额外绩效，以鼓励流水线创新，笼络人心。

当一切严格按算法程序运转，主管也失去了粘合剂作用。

2019年夏天的一件事让吴浩记忆犹新：一位工人去洗手间的时间超出规定时间3秒，月末结算时系统扣了他50元工资。工人提出申诉，吴浩给人力部门打电话反映，得到一句冷冰冰的答复：超出一秒也是超，要遵守规章制度。

这件事很快传遍整个车间。“老吴不顶用了，现在上面只看电脑。”吴浩在食堂吃饭时，听到这样的议论。

“大家都自顾自，工作关系也培养不出来。”吴浩认为，当主管对工人“没用”后，曾经的良好协作关系就会丧失。为了几秒钟的效益破坏车间内上下级协同关系，“实在得不偿失”。

被捆住的手脚

将流程交给系统判定，还意味着工作者丧失大量微妙的“机动时间”。

对曾担任过一家知名外资咨询公司咨询顾问的杜学良而言，咨询事务的繁杂曾经“永远难不倒他”。

企业咨询项目流程一般来说分接洽、预备咨询、正式咨询及方案实施四个阶段。

在接洽时，客户来源“大多分三种”：慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐。除第一种外，后两种来源的客户往往规模更大，需要咨询顾问在圈内的广泛人脉和号召力作保障。

“你和客户的关系越好，客户越愿意做回头客，越愿意在行业内帮你推荐。”杜学良总结。

在杜学良看来，咨询“四步走”无一不体现顾问的个人经验和能力：“很多问题不是公式化的，要具体问题具体分析。在中国做咨询，更重要的一点是人际关系，关系越好工作起来越轻松，客户也越愿意相信和配合你的方案。这些权重都很难用数据量化。”

数年前，一位公司合伙人被算法系统的美好前景吸引，外包开发出一套集考勤、绩效、项目管理、流程制定于一体的员工管理系统。在内部会上听到这个消息后，杜学良“隐约感到一丝不安”。

算法系统严格按照该公司引以为豪的企业文化原则运作：高效、规范化、求知欲和企业家精神。所有员工每天要在系统录入其工作内容，接受系统对其的工作评价，同时服从随时下达的额外任务指令“以更全面地服务好客户”。

但是，咨询业传统的“四步走”被完全转变。

预备咨询阶段，咨询顾问在完成前期调查后，要将企业现阶段及可能面临的问题以电子版报告的形式提交系统，系统会在“大量数据”构建的案例库中寻找相应咨询方向，在经过更高级的总顾问人工审核后，下发给咨询团队“参考”。

“说是‘参考’，其实就是按照机器的逻辑去做事，”杜学良说，“但是很多案例涉及到企业的不同管理方向，机器往往会忽视这种特殊性，强行归类。”

在2018年底为安徽一家肉制品公司服务的过程中，杜学良的不满达到顶峰。

客户公司2016年-2018年连续三年营业额下滑幅度超7％，公司老总是杜学良故交，专门跑到上海请他出主意。

杜学良经过调研发现，这家企业的开支项多集中于人员管理、公司数字化升级及采购项等内部环节，在控制成本方面“有严重问题”。

当杜学良团队把报告提交上去后，算法系统给出的结论是“提升公司内部治理管控能力”，并以此开具“药方”，要求杜学良的团队在解决内部问题的规定框架下处理该项目。

杜学良同时发现，由于这个客户的财务管控流程不完善，大量账目的真实流向被无意间掩盖了，杜学良马上给高级顾问打报告，要求在系统中调整咨询行动项。

经验丰富的高级顾问很快批复同意，但他同时通过电话告诫杜学良，这种处理方式在系统中会被记录为“报告与算法系统结论不一致”，年终时需接受公司高层调查询问。虽肯定会顺利过关，但可能会影响他的年终奖。

杜学良觉得这种处理方式“简直是岂有此理”：“这是劣币驱逐良币，害虫控制机器。” 

2018年，杜学良的个人收入下降了25％以上。次年，他选择了自主创业。“我自己的公司永远不会相信算法，”杜学良强调，“中国的交际智慧，算法无法概括。”

一个饭团惹的祸

近日有网友在微博爆料称，杭州一家科技创业公司给员工发放一批可感应身体数据的高科技坐垫，并要求全员使用。谁知员工在使用中发现，该坐垫通过监测员工心率、呼吸、坐姿、疲劳度等数据，考察员工是否存在“上班摸鱼”现象，引发大量吐槽。

杭州一位开发过类似程序的科技公司销售主管表示，类似产品买家均为中小型企业，在提出要求时，企业就会明确提出要让监控数据即时上传到统一终端，方便监控员工工作情况。

对部分大公司而言，有更精细管理员工的需求。

上海一家科研民企员工王菲菲在2020年8月离职时，没想到公司要求其赔付一笔数百元的误工费：“按照公司考核，工作时间段擅自离开园区算违反劳动纪律，数据要被录入信息库内。”

 “在工作时间内刷卡，系统会自动生成红色警告记录。”人力解释。 “我只是去便利店买个饭团而已啊！”王菲菲感到委屈。人力则回应，白纸黑字的劳动纪律她入职前就已知晓，属明知故犯，扣钱“理所应当”。

北京大学光华管理学院管理科学与信息系统系副教授邱凌云认为，算法的优势还集中体现在对数据搜集的分析上，因此是用来评估员工生产力的有力工具。但是，对算法的利用还需要注意一些基本原则。

“不利用这些数据肯定是愚蠢的；但如何最有效地利用它们，则体现了管理能力，”邱凌云表示，“作为管理职能的一部分，管理者有权对员工的产出加以监督，但一定要采用一个既科学又容易为员工所接受的做法。”

中国人民大学中国企业创新发展研究中心主任姚建明对记者表示，算法本身只是工具，它如何去管理、制约人，最终由人来决定。如果算法缺乏合理性，其根源是人的问题，而不是算法本身的问题。

 他指出，很多企业在数字化转型中出现问题的原因，大多是因为用纯技术角度思考数字化转型的问题，而忽视了其中的管理逻辑：“这种前提下做数字化改造，肯定没有价值。”