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  • 一文讲透“十大战略”模型|7000字长文
  • 来源:收稻创新院

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今天是管理思想自我升维第586天!


专家点评:


战略,看似熟悉的二字却不是人人都能懂的话题,本文从十个方面详细阐述了战略的模型,对于这十个模型,你擅长什么,就学什么,用什么,只有这样,才能不断进步。


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以下文章转载自:刘润  作者:刘润

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商业洞察 丨作者 / 刘润   整理 /  蕉皮

这是刘润公众号的第1067篇原创文章


我是一名商业顾问。润米咨询是一家战略咨询公司。所以,我常被问:到底什么是战略?

战略,是个很重要,但却很难理解的话题。

讲浅了,说不明白。讲深了,听不明白。

怎么办?

想了想,不如换种方式,请“战略”本人,介绍他自己。




 0 

开场白


某天,战略作为神秘嘉宾,参加了一个以战略为主题的论坛。

当台下观众正在热议着各种战略时,主持人突然宣布,本场最重量级的嘉宾——战略本人即将登场。

话音未落,会场欢呼雀跃,众人起立热烈鼓掌,欢迎战略的到场。

在众人期待和激动的目光中,战略开始他的演讲。

大家好!我就是传说中的战略本人,非常高兴受邀参加“刘润公众号”举办的战略论坛,给大家做分享。

很感谢大家对我的关注,我也知道自己让人又爱又恨。

商业世界,有些概念,是每个人都在提及,但要么找不到定义,要么能找到几千个定义的。比如“领导力”,比如“企业文化”……

比如“战略”。

关于我也有很多说法:

战略,不是选择做什么,而是选择不做什么。

战略,是目标与能力的匹配。

不要用战术的勤奋,掩盖战略的懒惰。

我似乎也有很多不同的样子:

蓝海战略、平台战略、差异化战略、爆品战略……

人们对我最大的感慨是,天啊!太复杂了!我也经常被问到,在思想药店的市场里,到底应该买哪一种战略服用?

难道就没有可以选择战略的方法论吗?难道就没有“选择战略的战略”吗?

当然有。

很多人为了找到我,让我能更好帮助企业经营,吵得不可开交。

他们对我有独到的见解,甚至还专门为我分成了十大学派:

设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

所以今天请允许我为你介绍这十大学派。相信你听完后,可以变成自己企业的医生,能更好地找到我,对症下药。





 1 

设计学派


首先,是设计学派。他们对我的看法很有意思。

设计学派认为,战略是一个孕育的过程。

我就像小鸡一样,慢慢被孵化出来。

这个学派的代表人物,可是一名战略大师,钱德勒。

这位老兄说过一句著名的话:战略决定组织,组织紧随战略。

也就是先定战略,后搭班子。先决定如何做,然后组织跟上去。

他们为了能找到我,有非常非常多的工具。大家可能非常熟悉的:

比如SWOT分析。分析内部的强项和弱项,分析外部的机会和威胁,发现优势优势匹配,找到战略。

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比如PEST分析。分析政治、经济、社会、技术环境,找到位置和打法。

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为了确定自己是不是真的找到我,他们经常会问自己两个问题:

第一个问题,你能不能用少于35个字,来描述你们公司的战略?

比如:

铁路公司:我们是一家运输公司。

炼油厂:我们是一家能源企业。

鸡肉厂:我们是一家“提供能量”的公司。

垃圾场:我们是一家“美化环境”的公司。

第二个问题,是公司有没有5年计划?

如果这两个问题能回答出来,说明真的找到了我,清晰地知道自己应该做什么。

盒马鲜生的侯毅,也说过一句这样的话:

所有伟大的生意,都是源自顶层设计。

所有,设计学派对我的看法,是公司只有一个战略家,就是CEO。

CEO必须想得很清楚,有长远规划,充满远见和洞察。

而且一旦找到我了,接下来就是坚决地执行。





 2 

计划学派


第二个是计划学派。

他们认为,战略是程序化的过程。我是一步一步被计算计划出来的。

为了找到我,每家公司甚至还成立了专门的部门,比如集团战略部、参谋部、研究院……

然后,这些公司可厉害了,要花很多心思研发自己制定战略的模型,而且都特别复杂。

不信?我拿几个给你看看:

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这些模型,都需要各种各样的数据输入,按照模型中确定的流程,一步一步计划推出需要的战略。

计划学派的做法,好处是可以释放老板的时间,让一整个部门的人寻找信息,帮忙找到我。

但是,但是,这也是他们的问题。很多集团战略部,往往没有能力产生真正有效的战略。

为什么呢?

因为计划学派为了找到我,往往有三个步骤:

1.收集数据

2.做出决策

3.监督执行

战略部应该做,和能做的,只有1和3。而最重要的2,决策必须是CEO做。

所以计划学派想要真正找到我,最终拍板决策那一下,还是要CEO来,需要他的责任和洞察力。

因此,计划学派的特点,是战略应该由受过良好教育的计划人员来制定,CEO批准和决策。

真正能发现我的,应该是一个可控的、自觉的正式规划过程。

而且,战略应该会被细化为各种各样的目标、预算、程序和经营计划。





 3 

定位学派


第三个是定位学派。这个定位,可不是说你的面膜,应该把“补水”作为定位的定位。

定位学派对我的看法,是指应该从无限选择中,确定几个可以通用的战略。

什么意思呢?

比如医生看病,100个病人,应该开出100张不同的方子才对。

但是定位学派的医生说,世界上大多数企业的常见病,就这三种,所以我只要有三张不同的药方就可以了。

定位学派,就是把无限的战略,简化为有限的选择。

他们的代表,也是一位名人,迈克尔·波特。

根据波特医生的说法,产品一般有三种基本的打法:注重功能、注重体验、注重个性化。

所以相对应的,就是成本领先战略、差异化战略和细分市场战略。

你知道吗,就连中国古代的《孙子兵法》,都和定位学派的人们有差不多的观点。《孙子兵法》上有这样一句话:

十则围之,五则攻之,倍则分之;

敌则能战之,少则能逃之,不若则能避之。

打仗怎么打?兵法说了六种可能性。把无限的问答题,变成有限的选择题。

但是,这也是定位学派的问题。

如果敌人是4.5倍,怎么办呢...兵法上没说啊...

定位学派认为CEO主要是战略家,设计人员是分析家。

他们的聚焦竞争限制了视野,也束缚了战略的创造性。

为了找到我,他们的做法很简单,但有时候也过于简单了。





 4 

企业家学派


前面三个学派的共同点,都是把找到我的前提建立在确定性的基础上。

但是世界在不停变化,怎么办?其他学派还在继续为我争吵。

接下来第四个,是企业家学派。这应该是让我觉得最有魅力和感召力的学派。

他们认为,战略形成是一个构筑愿景的过程。

他们的心中,只有一个清晰的目标,但是手上可能根本没有地图,怎么办?

冲。一直冲。

遇山开山,遇水架桥,世界上本没有路,但是走的人多了,也就成了路。

所以,企业家学派们认为,必须有能力让大家都认同那个目标,感召大家一路向前。

比如微软:让每个人的桌面上都有一台电脑。

比如阿里:让天下没有难做的生意。

比如小米:让每个人都能享受科技的乐趣。

这些愿景和目标,听上去就热血沸腾,充满激情。

企业家们就是树立起高高的灯塔,指引着人们前进。当公司变得很复杂,或者环境变化让人难以捉摸时,大家都还有坚定的方向。

所以,什么是企业家?

企业家,是一个有着“轻度躁狂”的人,带领众人实现愿景。

他们颇具感召力和说服力,充满活力,热爱工作,可能觉还睡得少,下班后待在办公室不回家,愿意将自身所有聪明才智和雄心壮志投入毕生所爱中,并发自内心相信自己能够改变世界。

这是企业家学派。





 5 

认知学派


第五个是认知学派。他们要直接向前面所有学派开战。

他们说,你们都太自负了!你们居然认为自己能看得清世界?认为自己能看清目标?

战略,是一个心智过程。战略,是企业家的认知水平决定的,认知水平,又受限于人和环境的不确定性。

你们连这些都认知不到,还谈什么战略?

认知学派,有两个代表人物。

第一个代表,是丹尼尔 · 卡尼曼。就是提出前景理论,获得过诺贝尔经济学奖的那个老兄。

这位老兄说,人是很难理性认知世界的,如果能克服非理性,我们才能比其他人拥有更加优秀的决策能力。

有哪些非理性呢?

比如迷恋小概率事件。

花2块钱买彩票,想赚到2个亿,万一呢,万一呢。

大多数人总以为自己创业的成功率更高,这种“迷之自信”,是很多人失败的原因。

比如损失规避。

股票跌破了止损线就是不卖。万一呢,万一呢,万一涨回来呢,结果就被套牢了。

公司已经快要倒闭了,还一边安慰自己,说再坚持一会,熬到弹尽粮绝。

理性的创业者,是微笑接受死亡,然后好好准备,再来一遍。

第二个代表,是赫伯特 · 西蒙,这位老兄更是一位神人,拿过9个博士学位,也得过诺贝尔经济学奖。

他提出“满意决策理论”,说很多决策是很难基于完全信息做出来的,不用做完美的决策,满意的就行。

假如你要做一个决定,20年后看,你可能后悔,也可能庆幸,可是你20年后觉得不对或者对,是因为你有更多的信息。但当下,你不可能掌握的,怎么办?

必须选一个。不用完美。满意就好。坦然选择,享受好处,接受坏处。

所以认知学派的看法,是把认知当成一种方法论。

相对于前四个学派,也更加主观。

他们对于我的看法,认为战略就是在信息不充分的情况下,根据认知水平做出的决策。

所以,提高自己的认知水平。一个企业家的视野,决定了一家企业的格局。





 6 

学习学派

     

第六个是学习学派。对于前面五个学派的观点,是一万个不同意。

他们说,哪里有什么战略。战略不过是你们这些已经成功的人,对过去路径的总结和美化而已。

认知能力、外部环境都在变化,怎么能制定战略?走一步看一步,就是战略。

所以他们对我的看法是,战略是一个涌现的过程。

不信?

如果你是领导,看看自己有没有这样的想法:要是下面这群笨蛋能理解我这完美的战略就好了。

如果你是下属,看看自己有没有这样的想法:既然你这么聪明,为什么不规划出我们这群笨蛋也能执行的战略呢?

所以这都说明,战略是没办法计划出来的。

学习学派的人,还经常举一个例子:蜜蜂和苍蝇。

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在玻璃瓶里面有一群蜜蜂和苍蝇,为了自由,他们都想要飞出这个瓶子。

问题来了,你觉得是蜜蜂还是苍蝇更容易飞出来呢?

答案是苍蝇。

为什么?

因为蜜蜂总体上是朝着太阳的方向飞,所以飞出去的概率很小。

但是苍蝇是没有方向的,无头苍蝇们更有可能飞出玻璃瓶。

然后有一天,记者采访这只苍蝇,请问您是怎么飞出来的?

这只苍蝇可能会说,我是这么飞这么飞,滑翔飞贴地飞,还要斜着身子45°飞,才能飞出来。甚至还总结出了“苍蝇飞出玻璃瓶的7大姿势”。

但其实这只苍蝇就是瞎飞的。

学习学派说,你看你看,这还不是对过去路径的美化和总结?

所以,他们说想要找到我,最好的办法就是走好每一步。

当下做到极致,美好自然发生。

关键不是预想战略,而是识别战略。然后不断反思,拔除有害的种子,让好的种子涌现、繁衍、蔓延。

乱七八糟的生机勃勃,也好过井井有条的死气沉沉。





 7 

权力学派


第七个是权力学派。他们说前面学派关于战略的看法,都不对。

因为都忘了一件事,没有考虑到利益相关者的关系,没有考虑与竞争对手、合作伙伴的关系。

不能光想自己要怎么干,还要想别人会怎么干。

他们对于我的看法是,战略形成是一个协商过程。

这个世界上没有甲方乙方,掌握稀缺资源的一方,就是优势的一方。

谁在竞争格局里面占据核心位置,就才有战略主动权。

比如都是卖冰箱的,一开始产品为王,供不应求,大家要买冰箱甚至都要批条子。

后来渠道为王,供应商最厉害,谁有最多的门店和代理商谁就有主动。

后来营销为王,到了新媒体时代,谁更注重传播和品牌,谁就可能占据主动。

所以权力学派非常看重博弈的过程。

他们也常常举两个例子。

第一个例子是部署ATM机。

早年银行业为了发展业务,需要在全国大量部署ATM机。

但是ATM成本高,效益又有限,还笨重,大家都想着让别人去弄,然后签个合作协议,能从你家银行的ATM里面取我家银行的钱不就行了吗。

结果都不愿意,怎么办?

最后只能合作,大家一起集中部署ATM机,把点铺开。

这就是一个博弈和协商的过程。

第二个例子,是中国的战略性外包。

以前很多外企想进入中国市场,政府提了要求,必须“用技术换市场”。

于是当时成立了很多合资公司,共享技术和知识产权。很多中国公司才有机会大力发展自己的科技。

这也是博弈和协商过程。

所以权力学派,对我有很特别的看法:

对于微观权力,把战略看做政治博弈。

对于宏观权力,把战略看做合作联盟。





 8 

文化学派


第八个是文化学派。在其他学派为我激烈争吵的时候,他们是最安静的。

他们认为战略形成是一个集体思维的过程,只要企业有一个好的文化,战略会自然而然生发出来。

他们常常说一句话:

文化,会把战略当作点心一样吃掉。

这句话不全对,其实应该是:

战略是早餐,技术是午餐,产品是晚餐。文化会把所有东西都吃掉。

因为文化有巨大的力量,会影响到企业的方方面面,文化不对,什么都不对。

在生活中,我们讲道德,讲法律。

在企业中,我们讲价值观,讲制度流程,这些就是企业文化。

如果文化出问题,那战略肯定就要变形。

文化学派最经常举的一个例子,是阿米巴。

很多公司趋之若鹜地学习阿米巴。可是一学就变,一变就死。

为什么?文化不对。

日本,有独特的企业文化:终身雇佣制、年功序列制、内部工会制。

终身雇佣制,是企业招聘一个员工时,期待这个员工一辈子为企业服务。企业保障不裁人,即使亏钱也不裁人,企业给员工再培训后转岗也不会裁员。  

年功序列制,是工资不是按照员工的贡献来发放,而是按照在企业工作的年限来发放。也就是说,按照资历发放工资。

内部工会制,是把工会放在公司里面,和西方工会不同,日本的工会和企业不是对立关系,员工和企业更像朋友关系、家人关系。  

而阿米巴,是把公司拆成一个个独立财务核算的经营体,这样公司就从原来的部门合作关系变成了交易关系。  

这是内部市场化的逻辑,每个人都能知道自己对于企业贡献的大小。

那么自然而然人们就有这样的想法:我的收入应该和我的贡献值挂钩。  

但是这和年功序列制冲突了。

怎么办?

稻盛和夫选择了一个非常有趣的办法:敬天爱人。  

敬天爱人的意思是说,我们创造的价值、我们的贡献是为集体贡献的。  

所以,如果一个人创造的价值多,贡献高,那么我们就在精神上给你奖励,一起吃饭,表扬你,承认你的贡献。

你要问我,给钱吗?  

对不起,不给钱。因为给钱这事是根据年功序列制发放的。我们敬天爱人。

而且,老板也这样做。

1984年,在京瓷25周年纪念的时候,稻盛和夫把自己所有的股票都送给了员工。

也就意味着稻盛和夫是不持有京瓷股份的,后来稻盛和夫主掌日航的时候,更是0薪水。  

所以稻盛和夫是真的相信敬天爱人,也是这样要求自己的。

如果一定要学习阿米巴,那你应该首先要学稻盛和夫的敬天爱人。 

你要问你自己,你会把所有股份都给员工吗?  

你能接受这样的文化吗?

否则,是学不会阿米巴的。

所以文化学派认为,很多战略和制度,是以文化和价值观为背景的。

一个无法被复制和难以被理解的组织文化,恰恰是该组织战略优势的最佳保护者。





 9 

环境学派


第九个学派是环境学派,他们是所有学派中最尊重我的。

他们会对所有学派说,你们这些无知的人类。你总以为是自己选择了战略,其实是战略选择了你。

他们认为,战略形成是适应性的过程。

什么意思?

环境学派,特别推崇一个人,达尔文。他们相信物竞天择。

企业真的知道什么是战略吗?成功真的是因为找对战略了吗?不一定吧。

这些活下来的企业,可能就是运气好。蚂蚁雄兵,总有能活下来的。

成功可能是因为远见,但更可能只是运气。

是你们这些企业在“物竞”,是战略最终在“天择”。

我很感谢环境学派这么尊重我,但是他们对我的看法,也是有前提的。

什么前提?

当环境高速变化,甚至是发生颠覆性变化时,用“物竞天择”的方法可能更合适。

具体的做法,就是生儿育女。

比如海尔的转型。

海尔推行“小微企业”制度,把7万人的庞大组织,去掉1-2万人的肥肉后,分解成2000多个小的生命体。每个小微企业,都有自己独立的三张财务报表,开始为自己创业。

然后,海尔通过创业平台“海创汇”给这些小微企业浇水施肥。海创汇有价值几千万的3D打印设备,帮助小微企业设计模具;有创客学院提供管理、融资等培训;还有13亿的资金,投资好的苗子;好的苗子,还能进入加速器,加速成长。

有脱颖而出的小微企业,如果和海尔整体规划不是很相关的,海尔占小股,收获投资收益;和海尔整体方向一致的,海尔占大股,收获公司未来。

小微企业的模式,让海尔收获了雷神笔记本电脑、iSee迷你投影机、咕咚手持洗衣机等一系列项目。

有一天张瑞敏可能会唏嘘不已:当初,我怎么都没想到,居然会是“他”!但不管这个“他”是谁,他的成功,都是海尔的成功。

海尔的做法,就是环境学派推崇的方式。

所以,环境学派的观点,是把环境看做一类“外在的”模糊力量。看不清怎么决策,就自生自灭,物竞天择。





 10 

结构学派


最后,是结构学派。他们总是在争吵里居中调停,认为大家说得都有道理。

结构学派对我的看法,认为战略形成是一个变革过程。

在每一个不同时间点,都应该有不同的战略,把时间轴加入思考当中。

没有先进的战略,只有合适的战略。




最后的话


以上,就是为我吵得不可开交的十大学派。

人们都说,战略是一头大象。为了找到我,大家费了很多心思,花了很多努力走进森林,想要找到我这头大象。

1,人们看见了设计学派的蜘蛛。蜘蛛正在专心编织自己的网,等待着飞虫落下来。

2,继续往前走,看见了计划学派的松鼠。松鼠在树间跑来跑去,收集资源为未来的日子做打算。

3,然后,人们又看见了定位学派的水牛。水牛稳稳躺在水里,它在森林这么多选择中,找到了自己的位置。

4,还没有找到大象,继续往前走,接着发现树丛中藏着企业家学派的狼群。狼群死死盯着目标,绝不放弃。

5,人们一抬头,又看见树上蹲着一只认知学派的猫头鹰。猫头鹰把一切看在眼里,说你们这些无知的动物,受认知和眼界所限,你们看到的都是幻象。

6,人们继续往前走,发现一群学习学派的猴子。猴子们嬉戏玩闹,模仿学习对方的动作,一步一步成长。

大象在哪里?

7,继续往前走,看见几头权力学派的狮子。狮子们正在想,等会抓到的猎物,应该怎么分呢?

8,而在狮子的不远处,是文化学派的孔雀。孔雀与世无争,从未转移过焦点,只关心自己是不是漂亮。

9,再往前走,人们发现了环境学派的鸵鸟。鸵鸟的心态,是相信世界会选择最合适的动物活下来。

10,最后,人们看见了一只结构学派的变色龙。变色龙善于变化,能表现出不同的形态。

人们穿越了森林,见到了各种各样的动物。却没有找到我,没有找到那头战略的大象?

大象在哪里?

森林里面,没有大象。整片森林,就是战略的大象。

每一种动物,每一个学派,都是一种战略的方向。

希望你能成为自己企业的医生,找到最合适的战略,让我能更好地为你服务。

今天我的演讲就到这里,谢谢大家!




END


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