我是一名商业顾问。润米咨询是一家战略咨询公司。所以，我常被问：到底什么是战略？

战略，是个很重要，但却很难理解的话题。

讲浅了，说不明白。讲深了，听不明白。

怎么办？

想了想，不如换种方式，请“战略”本人，介绍他自己。

— 0 —

开场白

某天，战略作为神秘嘉宾，参加了一个以战略为主题的论坛。

当台下观众正在热议着各种战略时，主持人突然宣布，本场最重量级的嘉宾——战略本人即将登场。

话音未落，会场欢呼雀跃，众人起立热烈鼓掌，欢迎战略的到场。

在众人期待和激动的目光中，战略开始他的演讲。

大家好！我就是传说中的战略本人，非常高兴受邀参加“刘润公众号”举办的战略论坛，给大家做分享。

很感谢大家对我的关注，我也知道自己让人又爱又恨。

商业世界，有些概念，是每个人都在提及，但要么找不到定义，要么能找到几千个定义的。比如“领导力”，比如“企业文化”……

比如“战略”。

关于我也有很多说法：

战略，不是选择做什么，而是选择不做什么。

战略，是目标与能力的匹配。

不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。

我似乎也有很多不同的样子：

蓝海战略、平台战略、差异化战略、爆品战略……

人们对我最大的感慨是，天啊！太复杂了！我也经常被问到，在思想药店的市场里，到底应该买哪一种战略服用？

难道就没有可以选择战略的方法论吗？难道就没有“选择战略的战略”吗？

当然有。

很多人为了找到我，让我能更好帮助企业经营，吵得不可开交。

他们对我有独到的见解，甚至还专门为我分成了十大学派：

设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

所以今天请允许我为你介绍这十大学派。相信你听完后，可以变成自己企业的医生，能更好地找到我，对症下药。

— 1 —

设计学派

首先，是设计学派。他们对我的看法很有意思。

设计学派认为，战略是一个孕育的过程。

我就像小鸡一样，慢慢被孵化出来。

这个学派的代表人物，可是一名战略大师，钱德勒。

这位老兄说过一句著名的话：战略决定组织，组织紧随战略。

也就是先定战略，后搭班子。先决定如何做，然后组织跟上去。

他们为了能找到我，有非常非常多的工具。大家可能非常熟悉的：

比如SWOT分析。分析内部的强项和弱项，分析外部的机会和威胁，发现优势优势匹配，找到战略。

比如PEST分析。分析政治、经济、社会、技术环境，找到位置和打法。

为了确定自己是不是真的找到我，他们经常会问自己两个问题：

第一个问题，你能不能用少于35个字，来描述你们公司的战略？

比如：

铁路公司：我们是一家运输公司。

炼油厂：我们是一家能源企业。

鸡肉厂：我们是一家“提供能量”的公司。

垃圾场：我们是一家“美化环境”的公司。

第二个问题，是公司有没有5年计划？

如果这两个问题能回答出来，说明真的找到了我，清晰地知道自己应该做什么。

盒马鲜生的侯毅，也说过一句这样的话：

所有伟大的生意，都是源自顶层设计。

所有，设计学派对我的看法，是公司只有一个战略家，就是CEO。

CEO必须想得很清楚，有长远规划，充满远见和洞察。

而且一旦找到我了，接下来就是坚决地执行。

— 2 —

计划学派

第二个是计划学派。

他们认为，战略是程序化的过程。我是一步一步被计算计划出来的。

为了找到我，每家公司甚至还成立了专门的部门，比如集团战略部、参谋部、研究院……

然后，这些公司可厉害了，要花很多心思研发自己制定战略的模型，而且都特别复杂。

不信？我拿几个给你看看：

这些模型，都需要各种各样的数据输入，按照模型中确定的流程，一步一步计划推出需要的战略。

计划学派的做法，好处是可以释放老板的时间，让一整个部门的人寻找信息，帮忙找到我。

但是，但是，这也是他们的问题。很多集团战略部，往往没有能力产生真正有效的战略。

为什么呢？

因为计划学派为了找到我，往往有三个步骤：

1.收集数据

2.做出决策

3.监督执行

战略部应该做，和能做的，只有1和3。而最重要的2，决策必须是CEO做。

所以计划学派想要真正找到我，最终拍板决策那一下，还是要CEO来，需要他的责任和洞察力。

因此，计划学派的特点，是战略应该由受过良好教育的计划人员来制定，CEO批准和决策。

真正能发现我的，应该是一个可控的、自觉的正式规划过程。

而且，战略应该会被细化为各种各样的目标、预算、程序和经营计划。

— 3 —

定位学派

第三个是定位学派。这个定位，可不是说你的面膜，应该把“补水”作为定位的定位。

定位学派对我的看法，是指应该从无限选择中，确定几个可以通用的战略。

什么意思呢？

比如医生看病，100个病人，应该开出100张不同的方子才对。

但是定位学派的医生说，世界上大多数企业的常见病，就这三种，所以我只要有三张不同的药方就可以了。

定位学派，就是把无限的战略，简化为有限的选择。

他们的代表，也是一位名人，迈克尔·波特。

根据波特医生的说法，产品一般有三种基本的打法：注重功能、注重体验、注重个性化。

所以相对应的，就是成本领先战略、差异化战略和细分市场战略。

你知道吗，就连中国古代的《孙子兵法》，都和定位学派的人们有差不多的观点。《孙子兵法》上有这样一句话：

十则围之，五则攻之，倍则分之；

敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。

打仗怎么打？兵法说了六种可能性。把无限的问答题，变成有限的选择题。

但是，这也是定位学派的问题。

如果敌人是4.5倍，怎么办呢...兵法上没说啊...

定位学派认为CEO主要是战略家，设计人员是分析家。

他们的聚焦竞争限制了视野，也束缚了战略的创造性。

为了找到我，他们的做法很简单，但有时候也过于简单了。

— 4 —

企业家学派

前面三个学派的共同点，都是把找到我的前提建立在确定性的基础上。

但是世界在不停变化，怎么办？其他学派还在继续为我争吵。

接下来第四个，是企业家学派。这应该是让我觉得最有魅力和感召力的学派。

他们认为，战略形成是一个构筑愿景的过程。

他们的心中，只有一个清晰的目标，但是手上可能根本没有地图，怎么办？

冲。一直冲。

遇山开山，遇水架桥，世界上本没有路，但是走的人多了，也就成了路。

所以，企业家学派们认为，必须有能力让大家都认同那个目标，感召大家一路向前。

比如微软：让每个人的桌面上都有一台电脑。

比如阿里：让天下没有难做的生意。

比如小米：让每个人都能享受科技的乐趣。

这些愿景和目标，听上去就热血沸腾，充满激情。

企业家们就是树立起高高的灯塔，指引着人们前进。当公司变得很复杂，或者环境变化让人难以捉摸时，大家都还有坚定的方向。

所以，什么是企业家？

企业家，是一个有着“轻度躁狂”的人，带领众人实现愿景。

他们颇具感召力和说服力，充满活力，热爱工作，可能觉还睡得少，下班后待在办公室不回家，愿意将自身所有聪明才智和雄心壮志投入毕生所爱中，并发自内心相信自己能够改变世界。

这是企业家学派。

— 5 —

认知学派

第五个是认知学派。他们要直接向前面所有学派开战。

他们说，你们都太自负了！你们居然认为自己能看得清世界？认为自己能看清目标？

战略，是一个心智过程。战略，是企业家的认知水平决定的，认知水平，又受限于人和环境的不确定性。

你们连这些都认知不到，还谈什么战略？

认知学派，有两个代表人物。

第一个代表，是丹尼尔 · 卡尼曼。就是提出前景理论，获得过诺贝尔经济学奖的那个老兄。

这位老兄说，人是很难理性认知世界的，如果能克服非理性，我们才能比其他人拥有更加优秀的决策能力。

有哪些非理性呢？

比如迷恋小概率事件。

花2块钱买彩票，想赚到2个亿，万一呢，万一呢。

大多数人总以为自己创业的成功率更高，这种“迷之自信”，是很多人失败的原因。

比如损失规避。

股票跌破了止损线就是不卖。万一呢，万一呢，万一涨回来呢，结果就被套牢了。

公司已经快要倒闭了，还一边安慰自己，说再坚持一会，熬到弹尽粮绝。

理性的创业者，是微笑接受死亡，然后好好准备，再来一遍。

第二个代表，是赫伯特 · 西蒙，这位老兄更是一位神人，拿过9个博士学位，也得过诺贝尔经济学奖。

他提出“满意决策理论”，说很多决策是很难基于完全信息做出来的，不用做完美的决策，满意的就行。

假如你要做一个决定，20年后看，你可能后悔，也可能庆幸，可是你20年后觉得不对或者对，是因为你有更多的信息。但当下，你不可能掌握的，怎么办？

必须选一个。不用完美。满意就好。坦然选择，享受好处，接受坏处。

所以认知学派的看法，是把认知当成一种方法论。

相对于前四个学派，也更加主观。

他们对于我的看法，认为战略就是在信息不充分的情况下，根据认知水平做出的决策。

所以，提高自己的认知水平。一个企业家的视野，决定了一家企业的格局。

— 6 —

学习学派

第六个是学习学派。对于前面五个学派的观点，是一万个不同意。

他们说，哪里有什么战略。战略不过是你们这些已经成功的人，对过去路径的总结和美化而已。

认知能力、外部环境都在变化，怎么能制定战略？走一步看一步，就是战略。

所以他们对我的看法是，战略是一个涌现的过程。

不信？

如果你是领导，看看自己有没有这样的想法：要是下面这群笨蛋能理解我这完美的战略就好了。

如果你是下属，看看自己有没有这样的想法：既然你这么聪明，为什么不规划出我们这群笨蛋也能执行的战略呢？

所以这都说明，战略是没办法计划出来的。

学习学派的人，还经常举一个例子：蜜蜂和苍蝇。

在玻璃瓶里面有一群蜜蜂和苍蝇，为了自由，他们都想要飞出这个瓶子。

问题来了，你觉得是蜜蜂还是苍蝇更容易飞出来呢？

答案是苍蝇。

为什么？

因为蜜蜂总体上是朝着太阳的方向飞，所以飞出去的概率很小。

但是苍蝇是没有方向的，无头苍蝇们更有可能飞出玻璃瓶。

然后有一天，记者采访这只苍蝇，请问您是怎么飞出来的？

这只苍蝇可能会说，我是这么飞这么飞，滑翔飞贴地飞，还要斜着身子45°飞，才能飞出来。甚至还总结出了“苍蝇飞出玻璃瓶的7大姿势”。

但其实这只苍蝇就是瞎飞的。

学习学派说，你看你看，这还不是对过去路径的美化和总结？

所以，他们说想要找到我，最好的办法就是走好每一步。

当下做到极致，美好自然发生。

关键不是预想战略，而是识别战略。然后不断反思，拔除有害的种子，让好的种子涌现、繁衍、蔓延。

乱七八糟的生机勃勃，也好过井井有条的死气沉沉。

— 7 —

权力学派

第七个是权力学派。他们说前面学派关于战略的看法，都不对。

因为都忘了一件事，没有考虑到利益相关者的关系，没有考虑与竞争对手、合作伙伴的关系。

不能光想自己要怎么干，还要想别人会怎么干。

他们对于我的看法是，战略形成是一个协商过程。

这个世界上没有甲方乙方，掌握稀缺资源的一方，就是优势的一方。

谁在竞争格局里面占据核心位置，就才有战略主动权。

比如都是卖冰箱的，一开始产品为王，供不应求，大家要买冰箱甚至都要批条子。

后来渠道为王，供应商最厉害，谁有最多的门店和代理商谁就有主动。

后来营销为王，到了新媒体时代，谁更注重传播和品牌，谁就可能占据主动。

所以权力学派非常看重博弈的过程。

他们也常常举两个例子。

第一个例子是部署ATM机。

早年银行业为了发展业务，需要在全国大量部署ATM机。

但是ATM成本高，效益又有限，还笨重，大家都想着让别人去弄，然后签个合作协议，能从你家银行的ATM里面取我家银行的钱不就行了吗。

结果都不愿意，怎么办？

最后只能合作，大家一起集中部署ATM机，把点铺开。

这就是一个博弈和协商的过程。

第二个例子，是中国的战略性外包。

以前很多外企想进入中国市场，政府提了要求，必须“用技术换市场”。

于是当时成立了很多合资公司，共享技术和知识产权。很多中国公司才有机会大力发展自己的科技。

这也是博弈和协商过程。

所以权力学派，对我有很特别的看法：

对于微观权力，把战略看做政治博弈。

对于宏观权力，把战略看做合作联盟。

— 8 —

文化学派

第八个是文化学派。在其他学派为我激烈争吵的时候，他们是最安静的。

他们认为战略形成是一个集体思维的过程，只要企业有一个好的文化，战略会自然而然生发出来。

他们常常说一句话：

文化，会把战略当作点心一样吃掉。

这句话不全对，其实应该是：

战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐。文化会把所有东西都吃掉。

因为文化有巨大的力量，会影响到企业的方方面面，文化不对，什么都不对。

在生活中，我们讲道德，讲法律。

在企业中，我们讲价值观，讲制度流程，这些就是企业文化。

如果文化出问题，那战略肯定就要变形。

文化学派最经常举的一个例子，是阿米巴。

很多公司趋之若鹜地学习阿米巴。可是一学就变，一变就死。

为什么？文化不对。

日本，有独特的企业文化：终身雇佣制、年功序列制、内部工会制。

终身雇佣制，是企业招聘一个员工时，期待这个员工一辈子为企业服务。企业保障不裁人，即使亏钱也不裁人，企业给员工再培训后转岗也不会裁员。  

年功序列制，是工资不是按照员工的贡献来发放，而是按照在企业工作的年限来发放。也就是说，按照资历发放工资。

内部工会制，是把工会放在公司里面，和西方工会不同，日本的工会和企业不是对立关系，员工和企业更像朋友关系、家人关系。  

而阿米巴，是把公司拆成一个个独立财务核算的经营体，这样公司就从原来的部门合作关系变成了交易关系。  

这是内部市场化的逻辑，每个人都能知道自己对于企业贡献的大小。

那么自然而然人们就有这样的想法：我的收入应该和我的贡献值挂钩。  

但是这和年功序列制冲突了。

怎么办？

稻盛和夫选择了一个非常有趣的办法：敬天爱人。  

敬天爱人的意思是说，我们创造的价值、我们的贡献是为集体贡献的。  

所以，如果一个人创造的价值多，贡献高，那么我们就在精神上给你奖励，一起吃饭，表扬你，承认你的贡献。

你要问我，给钱吗？  

对不起，不给钱。因为给钱这事是根据年功序列制发放的。我们敬天爱人。

而且，老板也这样做。

1984年，在京瓷25周年纪念的时候，稻盛和夫把自己所有的股票都送给了员工。

也就意味着稻盛和夫是不持有京瓷股份的，后来稻盛和夫主掌日航的时候，更是0薪水。  

所以稻盛和夫是真的相信敬天爱人，也是这样要求自己的。

如果一定要学习阿米巴，那你应该首先要学稻盛和夫的敬天爱人。 

你要问你自己，你会把所有股份都给员工吗？  

你能接受这样的文化吗？

否则，是学不会阿米巴的。

所以文化学派认为，很多战略和制度，是以文化和价值观为背景的。

一个无法被复制和难以被理解的组织文化，恰恰是该组织战略优势的最佳保护者。

— 9 —

环境学派

第九个学派是环境学派，他们是所有学派中最尊重我的。

他们会对所有学派说，你们这些无知的人类。你总以为是自己选择了战略，其实是战略选择了你。

他们认为，战略形成是适应性的过程。

什么意思？

环境学派，特别推崇一个人，达尔文。他们相信物竞天择。

企业真的知道什么是战略吗？成功真的是因为找对战略了吗？不一定吧。

这些活下来的企业，可能就是运气好。蚂蚁雄兵，总有能活下来的。

成功可能是因为远见，但更可能只是运气。

是你们这些企业在“物竞”，是战略最终在“天择”。

我很感谢环境学派这么尊重我，但是他们对我的看法，也是有前提的。

什么前提？

当环境高速变化，甚至是发生颠覆性变化时，用“物竞天择”的方法可能更合适。

具体的做法，就是生儿育女。

比如海尔的转型。

海尔推行“小微企业”制度，把7万人的庞大组织，去掉1-2万人的肥肉后，分解成2000多个小的生命体。每个小微企业，都有自己独立的三张财务报表，开始为自己创业。

然后，海尔通过创业平台“海创汇”给这些小微企业浇水施肥。海创汇有价值几千万的3D打印设备，帮助小微企业设计模具；有创客学院提供管理、融资等培训；还有13亿的资金，投资好的苗子；好的苗子，还能进入加速器，加速成长。

有脱颖而出的小微企业，如果和海尔整体规划不是很相关的，海尔占小股，收获投资收益；和海尔整体方向一致的，海尔占大股，收获公司未来。

小微企业的模式，让海尔收获了雷神笔记本电脑、iSee迷你投影机、咕咚手持洗衣机等一系列项目。

有一天张瑞敏可能会唏嘘不已：当初，我怎么都没想到，居然会是“他”！但不管这个“他”是谁，他的成功，都是海尔的成功。

海尔的做法，就是环境学派推崇的方式。

所以，环境学派的观点，是把环境看做一类“外在的”模糊力量。看不清怎么决策，就自生自灭，物竞天择。

— 10 —

结构学派

最后，是结构学派。他们总是在争吵里居中调停，认为大家说得都有道理。

结构学派对我的看法，认为战略形成是一个变革过程。

在每一个不同时间点，都应该有不同的战略，把时间轴加入思考当中。

没有先进的战略，只有合适的战略。

以上，就是为我吵得不可开交的十大学派。

人们都说，战略是一头大象。为了找到我，大家费了很多心思，花了很多努力走进森林，想要找到我这头大象。

1，人们看见了设计学派的蜘蛛。蜘蛛正在专心编织自己的网，等待着飞虫落下来。

2，继续往前走，看见了计划学派的松鼠。松鼠在树间跑来跑去，收集资源为未来的日子做打算。

3，然后，人们又看见了定位学派的水牛。水牛稳稳躺在水里，它在森林这么多选择中，找到了自己的位置。

4，还没有找到大象，继续往前走，接着发现树丛中藏着企业家学派的狼群。狼群死死盯着目标，绝不放弃。

5，人们一抬头，又看见树上蹲着一只认知学派的猫头鹰。猫头鹰把一切看在眼里，说你们这些无知的动物，受认知和眼界所限，你们看到的都是幻象。

6，人们继续往前走，发现一群学习学派的猴子。猴子们嬉戏玩闹，模仿学习对方的动作，一步一步成长。

大象在哪里？

7，继续往前走，看见几头权力学派的狮子。狮子们正在想，等会抓到的猎物，应该怎么分呢？

8，而在狮子的不远处，是文化学派的孔雀。孔雀与世无争，从未转移过焦点，只关心自己是不是漂亮。

9，再往前走，人们发现了环境学派的鸵鸟。鸵鸟的心态，是相信世界会选择最合适的动物活下来。

10，最后，人们看见了一只结构学派的变色龙。变色龙善于变化，能表现出不同的形态。

人们穿越了森林，见到了各种各样的动物。却没有找到我，没有找到那头战略的大象？

大象在哪里？

森林里面，没有大象。整片森林，就是战略的大象。

每一种动物，每一个学派，都是一种战略的方向。

希望你能成为自己企业的医生，找到最合适的战略，让我能更好地为你服务。

今天我的演讲就到这里，谢谢大家！

END