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  • 阿里技术Leader是如何带兵打仗的?
  • 来源:51CTO技术栈
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专注开源技术,共建鸿蒙生态


作为一个技术 TL(Team Leader),除了自身技能,还会面临诸多团队管理上的困难和挑战。


图片来自 Pexels


如何定义和明确团队的目标?怎样建立优秀的工程文化?让团队长期发挥战斗力和创新能力的核心是什么?


本文作者基于四年的团队管理经验,分享他在招聘、目标管理、团队沟通和工程文化等方面的思考与总结。


介绍相关的经验方法,并推荐几本关于体验、思考的书籍,希望对同学们有所启发。


曾子曰:吾日三省吾身,反思是人类进化出来的一项异常宝贵的能力。


我在阿里带团队也有四年多的时间,有必要总结一下此间得失;另外,前几天和一个刚开始带团队的同学聊天,他觉得角色转变对于他有不小的挑战,因此我想做一点不算成熟的总结并分享出来。


当然,此文第一不代表我必然是一个多么成熟的管理者;第二不代表我的总结放之四海而皆准(事实上很多人的管理方式和我推崇的方法是反的,但是如果从某些角度评价,这些人更成功);第三我并无雄心壮志解答所有问题。


总结仅仅是期望通过反思,帮助自己成为更好的管理者,而分享是希望能够多多少少帮助到其他的管理者。


本文会重点讲述我对招聘、目标管理、团队沟通和工程文化的理解。挑选这几个主题讲述,主要是因为在带团队的这一段时间内,我认为这几个要素是团队长期发挥战斗力和创新能力的核心。


得到这个认识对我来说并不容易,市面上有纷繁复杂的书籍(机场书店尤其多)尝试告诉你什么叫领导力,公司也有相关的培训介绍,周围也有很多 TL 用每日的言行告诉你他们是怎么做的。


但是我认为这些来自周围的知识,很多是无效的,有更多是错误的。


例如有 TL 每天在办公室坐到半夜下班,给团队巨大的加班压力,表面看起来是奋斗,实际上会让大家趋向于更多关注工作时长,从而降低对了对工作价值的思考。


又有一些例子是,当团队同学犯错后,把故障和绩效强关联,在我看来这不仅无助于大家深入思考系统健壮性,更是鼓励推责,扼杀创新。


更常见的例子可能是 TL 积极向上汇报,承诺超出团队负责的交付能力,导致团队完全无视工程师文化,久而久之优秀的人才逐渐流失,团队整体研发能力实则越来越弱。


很多事情是知易行难的,技术 TL 实践更是这样,之后不断学习,执行,反思,才能慢慢做得更好。


如果我团队的同学在离开这个团队五年或者十年后,回想起这段时间,会感慨:“我们当时的团队多好啊,大家一起做了很多有意思的事情。” 那我这个技术 TL 的工作,就算做的出色了。


01

招聘


招聘的第一原则是宁缺毋滥。


这么说出来大家都会认同,但是实际执行往往会因为短期压力而变形,尤其是招聘越来越难,好不容易面到一个看起来差不多的同学,难免会内心有点小倾斜,算了,先招进来了。


这其实是非常危险的,因为一旦招聘了错误的人,对于 TL 需要耗费的管理时间会成倍增加,这些时间本来可以用来做更重要的时间。


更危险的是,错误的人可能会对团队整体产生负面的影响,例如需要其他人不断地补位,或者和人不断争吵,消耗大家的精力。


因此招聘一定是要严格要求的,如何面试我就不详细讲了,通常我会关注以下一些方面,基本上是缺一不可:

  • Coding 能力

  • 对技术的热情

  • 能简明扼要地沟通

  • 积极乐观

  • 对团队目标的认同


招聘是个长期的事情,如果仅仅是在有名额的窗口去找人,通常是非常困难的。


遇到合适的人,我会长期和他保持沟通,了解对方工作的状态,这其实也是一个不断建立信任的关系。当机会合适的时候,对方肯定会优先考虑你。


当候选人选择机会的时候,团队的 TL 是个怎样的人肯定是他重点考虑的因素之一。


因此 TL 一定要做技术发声,不论是开源项目的参与,撰写技术文章,还是在技术大会做演讲,都是充分体现 TL 个人技术能力,技术思考,以及个人特质的重要机会。


02

目标


团队之所以为团队,是因为这些人有共同的目标,如果没有共同目标,这些人就是散兵游勇,不可能相互协同,无法成就巨大价值。而团队的目标,主要还是由 TL 去负责定义和明确的。

近期比较流行谈 OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法),我认为这就是一种协同团队聚焦目标的方法。


定方向 O(Objective),定数字目标 KR(Key Result),就是期望团队能够凝聚在一起,朝共同的方向努力,相互理解和支持。量化的指标(KR)用来指导方向,暴露问题。


我比较反对用 KR 或者其他量化指标来简单粗暴地考核工程师,数字指标如果用来考核,很容易导致大家舍本逐末。


例如有人 KR 完成了 200%,却挖了一堆坑;而有人 KR 完成 50%,但的确解决了棘手问题,代码扎扎实实。我必然会把好的绩效给后者,差的绩效给前者。


定义团队目标实际上是个非常困难的事情,因为这个目标的定义要求你回答:

  • 是否和你的用户/客户做了充分沟通,是否理解他们真正需要什么,你能给他们解决什么问题,他们的工作因为有了你团队会发生怎样的改变。

  • 和上下游协作方能够做好协同,要兑现你给客户承诺的价值,你会依赖于谁做什么事情?需要谁和你一起参与?这些依赖和协作方,是否认同你的目标?

  • 你定义的目标和价值,和你自己的的 TL 的目标,或者自己部门的目标,是否是一致的?

  • 在技术团队,你的目标定义中有没有考虑技术竞争力?持续建设技术竞争力不仅能帮助团队长期发展得更好,也能帮助吸引更多优秀的人才。


当然,如果这个目标有那么点理想主义,那就更好了。工程师骨子都有那么点容易被理想主义吸引。


有了清晰的团队目标后,就是要和团队不断的沟通了,让每个人都清晰地理解目标,不要怕重复,不要怕啰嗦。


下一步是把团队目标分解为每个人的目标,这件事本质上是产品架构或者技术架构。


为什么这么说呢?在做软件设计的时候,我们都会说高内聚,低耦合;会说面向契约设计。


人与人协作的时候,我们也希望每个人的目标足够清晰(对比软件交付功能的定义,或者非功能性指标的度量),以及人和人之间的协作边界清晰(对比软件系统之间的契约)。


因此我们要不断去思考团队负责产品的架构,和团队同学不断讨论细化,直至架构及目标足够清晰。


当然还有一些横向的目标,或者项目管理的工作目标,需要有同学去承担,这没什么问题,但我非常不建议在研发团队中,让一个同学有超过一半的时间在做横向,因为技术没有深度是谈不上广度的。


03

沟通


如果团队同学找你,那就要尽可能立即响应。立即响应的意思是,如果你当下有时间,就立刻和他沟通;如果你白天时间排满了,那就晚上和他沟通;如果你实在晚上的时间也被占了,那就立刻安排明天一个时间,发出会议邀约。


同学如果没有他认为重要的事情,一般是不会主动找主管沟通的,立即响应是和同学建立信任的重要方式。


如果同学找你一次两次都没得到响应,或者响应比较慢(给人不重视的感觉),那慢慢的很多事情就不会找你了。最差的情况,同学下次找你的时候可能是提转岗了。


要尽量和同学做 1-on-1,国外专职做管理岗位的,把 1-on-1 作为一个非常正经的日常工作在做,频率也很高,例如两周一次。


在阿里巴巴,技术 TL 通常没有这么多的时间,因为身上承担的职责除了管理外,还要带技术,带项目等等。


但还是应该做好日常的 1-on-1 沟通,而不仅仅是绩效季。比较理想的频率是一个月一次。


在 1-on-1 的时候,一方面要给到非常具体的反馈,例如:

  • 你做的 x 方案,在设计上非常好,考虑到了和隔壁团队的协作。

  • 你近期的代码,在 UT 覆盖上做的不够。

  • 我看到你推进的 y 项目,进展不及理想,是遇到了什么问题吗?需要我提供什么帮助?


除了反馈 1-on-1 更重要的是倾听,同学在表述自己工作的时候,状态好不好?在什么地方遇到了问题,作为 TL 能提供什么帮助?


其实很多时候,即使你暂时帮不了什么,但是用认真的态度去听一下同学的心情,无论这个心情是充满热情,还是沮丧,还是迷茫,对于同学来说都是非常重要的。


我在做 1-on-1 的时候,都会做个简单的记录,留着下次 1-on-1 的时候 review,做好追踪。


04

工程文化


要建设一支有战斗力的团队,优秀的工程文化是必不可少的。什么是优秀的工程文化?


那就是对自己写代码,写的测试,写的设计,做的产品,所有这些工程师的产出物,对其质量和细节有足够的尊重。


为什么说,优秀的工程师文化必不可少,我通过以下几点解释下:

  • 从团队产品的长期发展来看,只有保证优秀的质量,才能保证产品可以长期,高效率的,持续的迭代。

    如果设计凌乱,代码质量差,无测试覆盖,那么渐渐所有人的精力都会被消耗在各种”安全生产“问题上。渐渐的,一个需求的上线实现,从数小时演变成了数天,甚至数周。

  • 只有拥有优秀工程文化的团队,才能吸引优秀的工程师。优秀的工程师,真心把编程当作一门手艺,以自己的手艺为傲。

    如果团队 TL 不认为这是一门应当引以为傲的手艺,大家渐渐的大家都把事情看成和搬砖无异的性质,区别只是工资高低。这样的氛围下,团队的人才构成必然是二流甚至是三流的。


建设工程文化,就是要鼓励大家做 Code Review,写 UT,做好 CI,做知识分享。这些事情听起来很容易,难的是,如何在项目压力很大的时候,依旧坚持住。


另外,就是要承认技术债的存在,产品上线一段时间后,必然会有很多“临时方案”存在,作为 TL 要给团队创造空间,鼓励他们花时间去偿还技术债。


工程文化是技术团队的根基,可以让所有人有一个正确的参照,什么是对的,什么是应该学习的,什么是需要遵守的。


我们可以看到很多丢失了工程文化的团队,演变成一个什么样的状态,写看起来都差不多的 PPT,天天拉会推动这个推动那个,遇到问题自己不去查根究底弄清楚原理,而是拉群,组会,沟通……


渐渐的这样的团队的技术人才会逐渐流失,剩下的人继续用他们擅长的非技术技能生存。


05

TL 对自己说


除了对外,我还经常对自己说:

  • 做真实的自己

  • Don’t Panic!

  • 耐心点


①做真实的自己


每个人都有自己的性格特质,虽然因为人生经历,人的个性会发生变化,但在短时间内一个人最本质的东西是不会变化的。


或温文儒雅,或狭义豪情,或积极勤奋…… “真实不装”是阿里价值观中我最喜欢的一条。


伪装一时是很容易做到了,常年累月把自己伪装成一种人设,一来自己会非常累,二来团队同学也不是傻子,早晚会看出这其中虚伪的一面。


而一旦一个 TL 让人感到虚伪,那就无从谈起信任的建立了。当然,对自我分析,认识自己也并不是一件简单的事情,心理学分析的书浩如烟海,我喜欢夜深人静的时候读一些。


②Don’t Panic!


TL 会面临各种各样的压力,目标变化,目标难以达成,绩效考核,人和人之间的冲突,团队很团队之间的冲突,这个时候大家都在看着你怎么处理。


在这么多压力下,人的自然反应就是焦虑,甚至惊慌失措。我们知道,在运动的时候,演讲的时候,过度的焦虑会导致动作变形,乃至连自己的正常水平都无法发挥。


而 TL 在这种状态下,更容易做出错误的判断,而且严重焦虑的情绪很容易传导给整个团队。


越是这种时刻,越好稳住自己,在有限的条件下,努力做出最合理的判断,我们必须要承认自己再怎么聪明勤奋,也只是普通人而已,并不是漫威中的超级英雄。


③耐心点


程序员可能是最没耐心的一批人,代码写下去,首先期望机器必然给反馈,其次期望机器立刻给出反馈,对了,还是出错了,一切都要清清楚楚,明明白白。


可当程序员的角色转变成管理者的时候,一切就发生了巨大的变化。


你给团队宣导的目标,可能有人记住了,有人没记住;你给同学指出的问题,可能他几个月半年都改不了,或者他根本不想改;你想在团队建立的工程文化,好像进展非常慢,和预期相差太远。


其实这一切都很正常,人脑接受和转化信息,除非是性命攸关的信息,否则效率都是很低的,一个人自身积累几十年的行为模式,哪怕做出细微的变化,也需要很长的时间。


因此,重要的信息,不要嫌麻烦,可以说三遍甚至更多;而当你好心给同学指出问题,也不要期望对方立刻接受并改变,很多时候他不做任何改变也是很正常的。


但这也不是我们不做正确事情的理由,如果十个同学中有一两个因为你的指导,在职业生涯上突破了自己的一些瓶颈,那已经作为 TL 能实现的巨大成就了。


06

延伸阅读


杨绛有一句话我非常喜欢,她在一封回复青年学生的时候,写了这么一句话:

你的问题主要在于读书不多而想得太多。


在我看来今天在工作中看到的很多人的,所谓创新,所谓 idea,都是属于读书不多而想的太多的瞎折腾。


做技术领导者也一样,体验、思考是必要的,但是如果仅仅靠自己思考和体验,往往会走很多弯路,甚至南辕北辙。因此我建议大家阅读一些相关的书籍。

以下是我读过的一些,推荐给大家:
  • 《赢》、《如何定义公司》:人才至关重要。

  • 《驱动力》:除了使用金钱之外,如何激励人。

  • 《门后的秘密》:为什么 1-on-1 沟通如此重要,以及如何做好 1-on-1。

  • 《非暴力沟通》:说话大家都会,但是好好说话很多人就不会,擅于倾听的人更是少见。


作者:子富

编辑:陶家龙

出处:转载自公众号阿里技术(ID:ali_tech)

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