客户行业  设备研发

问题类型  任职资格体系

【客户背景】

河北某设备研发公司，是一家设计和生产机械设备的公司，产品广泛为国内工程机械、建筑机械、农用机械、矿山机械、冶金机械、船舶机械、工业机械、铁路机车等行业。

该公司拥有规模庞大的研发团队，公司目前总人数2000余人，其中研发与技术人员有800余人，占公司总人数的40%，但是公司现在的技术人员晋升处于一个僵化停滞的状态。因此该公司邀请华恒智信为其设计任职资格管理系统。

【现状问题】

1、设计部门的设计研发项目往往随着外界客观环境的变化导致研发性价比的急剧升高。

这致使研发项目中途被叫停，最终导致项目没有成果实现，研发人员时间却投入巨大。同时，由于项目没有按计划完成，研发设计人员的项目考核评价情况自然也就非常低，使得研发设计人员的薪酬没有达到应有的水平，晋升也变得十分渺茫。

2、研发项目往往周期都比较的长。

这样的话研发设计人员现实行的是每月定时考核管理模式，只有在项目完成时给予高绩效评价。很多人员看不到长期的发展前景，导致研发设计人员出现离职的状况，或者是得过且过，研发人员不能全身心的投入到项目研发之中。

3、项目进行过程中指标不能很好地进行量化。

这导致项目过程中研发人员的绩效评价都非常低，致使考核结果不准确。周期性评价中评价指标低使很多研发人员不能达到晋升标准，晋升困难，造成研发人员心理的不平衡。

【现状问题分析】

针对该机械公司存在的问题，其中的难点主要体现在如下几个方面：

1、由于公司的新产品研发项目会出现中途被叫止的情况，导致员工会更倾向于选择没有难度的工艺改善项目，而不是去啃硬骨头，参与新产品的研发。

但是企业不仅要鼓励工艺改善，还要鼓励产品革新，如果是产品革新因为研发周期长，难度大，失败概率高，简单的工艺改善相对来说成功率高，见效快，难度低，导致了研发人员薪酬出现差距，从而削弱了公司的产品革新能力，会从长期上降低公司的竞争力。如何进行终止项目研发人员的考核评定工作，就成了人力资源部工作中的难题。

2、基于项目周期长的特性，项目结果考核与周期性任职资格能力考核形成了一定的矛盾。

公司是该以员工任职资格能力进行阶段性评价，还是在项目结束后一次性考核，往往成为企业权衡风险与收益的难点。人力资源部在两种考核方式中无法找到令员工满意的平衡点，使员工常常消极对待工作。

3、由于考核工作的不合理导致研发人员晋升通道难以有效实行，而公司也没有进行有效的人才晋升牵引体系。

这导致了该公司人才晋升长期停滞的局面，合理的能力评价机制和业绩考核机制成为建立有效的人才晋升通道的关键点。

对于该机械公司而言，主要的项目多数是新产品开发、产品设计改进、工艺改进及为提高公司效益的技术性项目。项目成员主要包括设计人员、工艺人员、工装设计人员、质量技术人员及其他技术人员。

对以对上信息进行详细了解后，华恒智信咨询团队认为，由于没有固定的任职资格标准，致使绩效考核不能通过合理的量化指标对研发人员进行考核评价，造成了研发人员晋升方面出现的问题。

华恒智信一直认为企业人才管理要靠两条腿走路，华恒智信此次项目帮助企业搭建任职资格管理系统并且同时完善绩效考核，使企业在今后的人才管理道路上可以走的更快更远。

【华恒智信解决方案】

此次项目的重点是帮助企业搭建任职资格管理系统，其中建立任职资格管理系统包括五个步骤：开辟职业发展通道，设计职业发展里程碑，确定职业发展起跑线，明确职业发展规则，实施职业发展激励。华恒智信通过对这五个步骤的系统化和工具化，结合该公司实际情况，建立任职资格管理系统。

第一步，开辟职业发展通道。

深入分析了该公司战略对人才的要求，运用职种划分方法，明确企业需要哪些类别的专业人才，为每类专业人员建立一个发展通道，为员工选择合适的专业发展方向创造条件。有了员工职业发展通道之后，该公司就能根据公司战略有效的挑选出合适的人才。

第二步，设计职业发展里程碑。

把各类专业人员成长过程中的不同阶段标识出来，并将各个阶段的知识要求、能力特征和行为特征等描述出来，形成不同等级的任职资格标准。一方面，员工理解了任职资格标准就清楚了自己职业发展的阶段性目标是什么；另一方面，任职资格标准将作为鉴别员工专员能力所处阶段的依据。因此，任职资格标准本质上是要准确反映各个专业人员的成长规律，是员工职业发展通道上的一个个里程碑，既能够指引员工的成长方向，又能衡量员工的成长程度。

第三步，确定职业发展起跑线。

确定同一专业的每个员工起跑点，也就是进行任职资格定级，确定每个员工的任职资格初始等级，同时华恒智信协助该公司按照薪酬制度，确定每个员工的薪酬初始标准。

第四步，明确职业发展规则。

明确员工在职业发展过程中任职资格等级进行调整的标准。通过任职资格调整，保持员工职业发展的热情与活力，形成动态的员工职业发展机制。任职资格等级调整不只有向上调整，还包括向下调整和退出机制，使职业发展规则更加完整立体。

第五步，实施职业发展激励。

员工能力的高低是由其任职资格等级反映的，员工在某个职种的任职资格等级越高，表明他在该职种能力越高。制定配套的以任职资格等级为基础的薪酬体系，能力越高，任职资格等级越高，薪酬也相应的越高；反之亦然。我们还为该公司搭建了辅助的培训体系，使任职资格体系搭建后能够更好的落地实行，而不是成为没有约束力的一纸空文。

员工培训和绩效考核在本次体系建立中也是非常重要的部分。从员工培训方面来说，根据不同等级任职资格标准的要求，该公司设计不同等级的培训课程并规定不同任职资格等级需要通过哪些课程的培训与考核，员工任职资格调整要依据课程培训考核结果。

从绩效考核方面来说，一旦员工任职资格等级确定下来，主管对同一岗位的不同任职资格等级的员工考核标准应该有所区别，员工绩效考核结果也是任职资格调整的重要依据。

【华恒智信思考与总结】

任职资格为核心的晋升与薪酬体系作为该公司的痛点，困扰着其发展。华恒智信根据该公司实际情况，针对其项目制的特点，提出了建立任职资格系统来解决人才晋升无迹可寻的问题，为该公司人才晋升管理提供了实用的解决办法。

该体系还与公司的薪酬体系、培训体系、绩效考核体系有机的结合起来，全方位的保障人才晋升体系的实行。