1937年8月23日，两个二十岁出头、初出茅庐、毫无实务经验的工程师见面讨论创业事宜。他们对新公司要做什么毫无概念，只知道他们想投身电子工程业，合办一家公司。

他们脑力激荡，想了各种可能的产品和市场，但没有想出任何足以激发创业灵感的伟大构想。于是，惠烈特和普克决定先创办公司，再弄清楚要做什么。他们跨步向前，尝试任何可以让他们脱离车库、赚到钱付清账单的事情。

根据惠烈特的说法：

保龄球犯规检测器并没有掀起市场革命，自动冲水马桶和减肥震动器也反应平平。事实上，惠普公司在创业的头一年走得跌跌撞撞。

后来，第一笔大生意才终于出现──卖了八个音频示波器给迪斯尼，在拍摄电影《幻想曲》（Fantasia）时使用。即使在那时候，惠普公司依然持续以乱枪打鸟的方式，东试试、西弄弄，直到1940年代初期靠着战时合约，业绩才扶摇直上。

相反的，德州仪器公司在起步之初就有成功的创业构想。德州仪器诞生于1930年，当时的名称是地球物理服务公司，“第一家针对可能的油藏进行地震反射测量的独立公司，其德州实验室则自行开发及生产这类测量仪器。”

德州仪器的创办人和惠烈特及普克大不相同，他们在公司创立之初就有清楚的目标，希望利用特定技术，掌握市场机会。德州仪器创业时拥有“伟大构想”，惠普则没有。

索尼公司也一样。当井深大在1945年8月创立索尼公司的时候，他对产品其实没有什么既定想法。事实上，井深大和最初的七名员工在公司成立后进行脑力激荡，决定该做什么产品。在公司创立后不久加入索尼的盛田昭夫指出，“几个人坐在会议室里……花了几星期的时间，想弄清楚新公司应该做什么生意，才有办法赚到钱来营运下去。”

他们考虑了各式各样的可能性，从红豆汤到袖珍高尔夫球具和计算尺。不止如此，索尼尝试开发的第一个产品（电锅）失败了，第一个重要产品——录音机——在市场上也惨遭滑铁卢。于是早期的索尼公司靠着把电线缝在布料上，制造出虽粗糙但还卖得出去的热垫来维生。

相反的，建伍公司的创办人和井深大可不同，他一开始就很清楚自己想做哪一类产品。他在1946年将公司取名为“春日无线电气公司”，而根据《日本电子年鉴》的报导，“建伍公司始终是音响科技的专业开路先锋。”

沃尔顿和井深大、惠烈特等企业传奇人物一样，创业时也欠缺伟大的构想。他刚入行时没什么想法，只有想要自己当老板的强烈欲望和一点点零售知识。他并没有在某天早上醒来时，突然觉得：“我有个伟大的点子，因此我要创办一家公司。”并非如此。

1945年，沃尔顿在阿肯色州的小镇新港开了一家班法兰克林（Ben Franklin）廉价商品连锁店。“我完全不知道自己未来可以开创多大的格局，”他后来接受《纽约时报》 采访时表示，“但我一直深信，只要我们把工作做好，而且善待顾客，那么未来的发展将不可限量。”沃尔顿从一家店开始，一步一脚印，创业二十年后，终于自然演化出乡间折扣商店的“伟大构想”。

▲山姆·沃尔顿，美国连锁超市沃尔玛创始人

他在自传《纵横美国》（Made in America）中表示：

讽刺的是，艾美丝百货公司比沃尔顿的公司提早四年开始跨入乡间折扣零售业。事实上，吉尔曼兄弟（Milton and Irving Gilman）在1958年创办艾美丝公司时，就矢志实现乡村折扣商店的“伟大构想”。

他们“相信小镇折扣商店将会成功”，而他们的公司在营运第一年就创下一百万美元的销售额（沃尔顿直到1962年才开了第一家乡村折扣商店，在那之前，他一直经营几家开在大街的小杂货店）。

起步比沃尔顿早的还不止艾美丝一家。根据沃尔顿的传记作者崔伯（Vance Trimble）的说法：“1962年时，其他零售商都在做同样的生意，只不过他把生意做得比他人都好。”

惠普、索尼和沃尔玛的发展历程打破了一般人心目中的公司起源神话，总是描绘目光远大的创业家如何因为前瞻的产品构想或市场洞见而创办新公司。

在神话中，创业成功的人通常都是凭着出色的构想率先起步，无论是关于新技术、新产品或新市场。然后公司业务蒸蒸日上，随着吸引人的新产品攀上成长曲线。然而，尽管许多人对这个神话深信不疑，但高瞻远瞩公司的创业过程却并不符合这个型态。

我们研究发现，高瞻远瞩公司真正靠伟大构想或出色产品起家的可说寥寥无几。

麦瑞特（J. Willard Marriott）渴望自行创业，但是却不清楚该做什么生意，于是决定根据脑子里唯一想到的点子开公司——加盟A&W沙士连锁系统，在华盛顿开设一个饮料摊。

诺斯壮公司一开始只是西雅图市区一家小鞋店，当时约翰．诺斯壮（John Nordstrom）刚从阿拉斯加淘金回来，茫然不知下一步该怎么走。

默克最初只是专门从德国进口化学品的商人。

宝硷初创时只是肥皂和蜡烛制造商——1837年时，辛辛那堤有十八家类似的公司。

摩托罗拉最初从事的业务是为施乐百收音机修理整流器，而且经营得非常辛苦。菲利普莫里斯公司最初则是伦敦庞德街一家小小的烟草零售店。

有些高瞻远瞩公司初创时和索尼一样──出师不利。

3M最初是一家经营不善的采矿公司，投资人手中的3M股票惨跌到在酒吧中“两张股票只能换一小杯廉价威士忌”。由于不知道还能做什么生意，3M开始制造砂纸。由于创业之初命运坎坷，3M第二任总裁上任后连续十一年没有支薪。

相反的，3M的对照公司——诺顿公司，一成立就跨入快速成长的市场，拥有创新的产品，而且在开始营运后十五年，有十四年都有盈余分配股利，身价暴涨十五倍。

波音（Bill Boeing）的第一架飞机也失败了，在公司开始营运的头几年，波音公司陷入严重困境，只好靠做家具生意维生！

相反的，道格拉斯飞机公司推出的第一架飞机就非常成功。道格拉斯公司最初的设计，是企图让这架飞机成为史上第一架从美国东岸不落地直飞到西岸的飞机，而且载重量超过飞机本身。后来，道格拉斯公司把飞机改造为鱼雷轰炸机，并且大量卖给美国海军。道格拉斯公司从来不必像波音公司那样，靠卖家具维生。

迪斯尼（Walt Disney）制作的第一部卡通片《爱丽丝漫游卡通仙境》（Alice in Cartoon Land）卖座不佳。为迪斯尼作传的席科写道，迪斯尼公司“大体上是个沉闷无趣的企业，尽说些陈腔滥调，你只能说这不过是把很普通的漫画改编成动画，靠摄影花招为它增添一些生气。”

哥伦比亚电影公司可不同。哥伦比亚推出的第一部电影《可悲甚于可鄙》（More to be Pitied Than Scorned）就非常卖座，只花了两万美元的成本，回收却高达十三万美元。有了这笔可观的现金收入当靠山，哥伦比亚公司在两年内又制作了十部赚钱的电影。

商学院在策略性管理和有关创业的课程中往往告诉学生，凭着好构想和发展成熟的产品或市场策略率先起步，在“机会之窗”尚未关闭前跳进去，是多么重要。但是高瞻远瞩公司的创办人通常不是如此。他们的行为在在违反了商学院教导的理论。

因此，我们的研究计划打从一开始，就不采纳“企业成功是来自于伟大构想或聪明策略”的说法，而企图寻求新的解释。

我们必须戴上不同的镜片，倒过来审视原本的世界。我们必须转换观点，不再把公司视为制造产品的工具，反而把产品视为建立公司的工具。我们必须接受报时和造钟之间的重要差异。

要很快掌握到报时与造钟的差异，不妨比较一下奇异公司和西屋公司早期的发展。

威斯汀豪斯（George Westinghouse）是个对产品有丰富想象力的发明家，除了西屋公司以外，他还创办了五十九家公司。除此之外，他也很有先见之明，预见交流电系统将比爱迪生的直流电更受市场欢迎，后来也的确如此。

但比较一下威斯汀豪斯和奇异第一任总裁柯芬（Charles Coffin）。柯芬没有发明过任何产品，却大力支持一项伟大的创新：他成立了奇异研究实验室，被誉为“美国第一个从事工业研究的实验室”。威斯汀豪斯努力报时，柯芬则致力于造钟。威斯汀豪斯的伟大创作为交流电系统；柯芬的伟大创作则是奇异公司。

幸运之神总是眷顾能坚持到底的人，这个简单的事实是成功公司的基石。高瞻远瞩公司的创办人都能坚持到底，坚守“绝不放弃”的信条。但是，他们到底在坚持什么呢？

答案是：公司。

他们随时都可以扼杀、修改或发展一个构想，但绝不会放弃公司。

如果你和许多生意人一样，把公司成功与否和某个构想的成功画上等号，那么一旦构想失败了，你就比较可能会连公司也放弃；如果构想恰好成功了，你很可能因为太喜欢那个构想了，以至于当公司早该积极开发其他产品或服务时，还在原地踏步。

但如果你把公司视为最重要的创作，而不是只专注于实现某个构想或及时抓住某个市场契机，那么无论构想好坏，你都可以坚持下去，不断向前迈进，成为永续经营的伟大组织。

举例来说，惠普公司由于早期推出的产品不是失败，就是表现平平，因此很早就学会了谦虚。不过惠烈特和普克仍然不断尝试、实验，直到想清楚该如何建立起能传达他们的核心价值、并以伟大产品闻名于世的创新公司。

他们两人都是工程师出身，原本大可凭借专业长才，追求自己的目标。但是他们不满足于此，他们很快地从设计产品的角色转换为设计组织──创造适当的环境──以激发员工创造出伟大的产品。

早在1950年代中期，惠烈特就在内部演讲中展现了造钟的观点：“我们的工程人力一直很稳定，这并非偶然，而是刻意规画下的成果。工程师是创造性的人才，所以在雇用工程师之前，我们必须先确定能提供他们稳定安全的工作环境，也确保工程师能获得各种长期发展机会和适当的工作计划。

此外，公司尽心尽力督导员工，因此我们的工程师都很快乐，能发挥最高的生产力……工程流程是我们最重要的产品之一……我们将推出你前所未见的最佳工程计划。如果你认为我们到现在为止都表现得很好，那么再等个两、三年吧，等到实验室的新人都开始有贡献，所有的督导人员也都发挥功效，你才会看到真正的进步。”

普克1946年的演讲也呼应了造钟的方向：“问题是，要如何塑造能激发创造力的环境？……我相信你必须花很多工夫思考如何改善组织架构，才能提供这样的环境。”

1973年，普克在受访时被问到：在惠普的成长过程中，他认为哪个产品决策最重要？普克的答案没有包括任何产品相关决策，而完全环绕着有关组织的决定：培育工程团队、推行量入为出的财务纪律、具“惠普风范”的管理哲学等等。结果记者给这篇文章下的标题是：“惠普董事长以完善的设计来建构公司，却靠运气制造出电子计算机。”

同样的，井深大的伟大“产品”并非随身听或特丽霓虹彩色电视，而是索尼公司和索尼所代表的价值。

迪斯尼最伟大的创作并非《幻想曲》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼乐园，而是迪斯尼公司和他们创造欢乐的惊人能力。

沃尔顿最伟大的创造不是沃尔玛的经营理念，而是沃尔玛公司本身，能大规模执行零售概念，而且执行成效超越全球零售业的组织。

盖尔文不是什么伟大工程师或发明天才，事实上，他是自学成功、两度创业失败的生意人，从未受过正式技术训练，他将天分发挥于塑造创新的工程组织，也就是现在被称为“摩托罗拉”的公司。

宝洛科特（William Procter）和硷柏（James Gamble）最重要的贡献不是制造出肥皂、灯油或蜡烛，因为这些产品总有一天会遭到淘汰，但他们最重要的贡献永远不会过时：他们所创建的组织既能弹性应变，同时又拥有宝硷人根深柢固、代代相传的核心价值。

请考虑一下改变你的思维：把公司本身视为最重要的创作。

如果你参与企业的创建和管理，那么心念一转，你利用时间的方式将有重大转变。因为你花在思考产品线和营销策略的时间将减少，而把愈来愈多的时间用在设计组织上。

换句话说，你花在威斯汀豪斯式思考的时间将愈来愈少，而花更多的时间像柯芬、普克、盖尔文那样思考，也就是花较少的时间报时，花较多的时间造钟。

我们并非暗示，高瞻远瞩公司从来都没有出色的产品或构想。他们当然不乏好产品和好想法。这些公司大都认为，他们的产品和服务对改善顾客生活有实际而重要的贡献。

的确，这些公司存在的目的并非仅仅是“成为一家公司”而已，他们存在的目的是要做有用的事情。但我们认为，正因为高瞻远瞩公司都是卓越的组织，所以才能持续不断推出伟大的产品和服务，而不是因为他们能推出伟大的产品和服务，才成为高瞻远瞩的公司。

切记，所有的产品、服务和伟大的构想，无论多么高瞻远瞩，终究会过时。但高瞻远瞩公司如果具备良好的组织能力，能不断求新求变，而且能超越现有产品的生命周期而持续进步，那么就不一定会过时。

同样的，所有的领导人无论他们多么有领导魅力或多么高瞻远瞩，终究难逃一死。但如果高瞻远瞩公司的组织拥有足够的力量，能超越个别领导人有限的生命，世世代代都保持高瞻远瞩的视野和生气勃勃的活力，组织就不一定会随着领导人而寿终正寝。