却损了自己的牌

走进很多私立医院，经常可以看到，在显眼的位置上，排列着某某公立大三甲医院专家的照片，而这些专家们往往都是墙上的“美人”，一个月甚至一年才会来医院出诊一次，墙上形象照片的作用也仅仅是养眼而已。

真正在干活的都是自己医院的医生，他们的照片却大部分没能拥有上墙的资格。君不知这样的宣传容易失信于民众，同时使自己的医生们生活在“名医”的影子下而失去自信。本已弱小的自己还在替他人做广告，长久以往更难以建立起自己的品牌。

一家医院绝不是靠几位多点执业的大咖医生就能撑起来的，除非专家本身自带流量，否则离开公立医院后专家只能变“砖家”。

与其花重金去外聘这些墙上的专家，不如脚踏实地地做好自己，量力而行，接诊有能力服务好的常见病多发病，解决实实在在的问题，让客户满意，积累自己的品牌，厚积而薄发。

私立医院特别是以妇产为主的高端医院，在硬件上，通常装修豪华，而且设备先进。在软件上，由于缺乏现代医院管理经营人才，导致医疗流程不顺，从而产生问责电脑系统的怪现象，IT部门成了背锅侠。

为了应对卫生行政部门校验，私立医院相关制度通常是借鉴其它医院特别是公立三甲医院的相关内容。

事实上，公立医院体系相对完善，且体量大，而私立医院刚建立时往往是一专多能，一人多岗，所以这些借鉴而来的制度并不符合实际需要，也禁不起考验，更不用说是落地再加以考核。

私立医院的投资方来自不同行业，他们往往在投资前请了某些对医疗行业并不十分了解的咨询公司进行调研，以为做医疗只要环境好设备好就可以高定价继而拿到高回报，然而，医疗是由安全品质培育起来的慢行业，快钱的希望往往会落空。

误解之下，一旦收益达不到预期或每年需要大量资金补损时就会反复改变初衷和策略，放弃质量而追求短期效益。

在医疗团队建设方面，私立医院往往愿意花重金聘请公立医院有名望的或高水平的医生来挂牌。但在护士配置方面，往往是由一位年资稍高一些的护士长带着刚毕业或经验不足的护士团队，人数少，年资低，存在较大的医疗安全隐患。

医生不可能24小时和病人接触，只有责任心强且有经验的护士才能及时发现病情早期变化，保障病人安全。

目前绝大多数私立医院沿用公立医院的科主任负责制。医生作为医院创收来源，这使得他们有着特殊的地位，科主任们不敢严管医生，而对护士们却大小事全管，护士长实际上成了主任秘书。

长此以往，护士成了执行医嘱的工具，其工作独立性逐渐丧失，当然这跟私立医院的护理人员自身的知识技能也有一定关系。

纵观国内比较成功的私立医院如和睦家、美中宜和等，都是非常重视护理，实行护理垂直管理。护理体系好像是港口，医生像一艘船，大轮船愿意停靠在安全优质的港口。

医院管理者往往抱怨某某大专家来会诊后把病人带走了，却不知道在没有安全的医疗体系下，大专家不可能冒险去做无法保障的手术和治疗，比如在术中安全，术后监护康复，多学科合作诊疗模式中，仅仅依靠大专家一人是无法完成的，就像一位知名演员无法独自完成一部电影一样。

三分治疗，七分护理，护理在整个医院医疗安全的作用非常重要。如果护理体系和其它安全保障体系完善，在护士技术和能力都能胜任的情况下，专家们就会放心把病人交给护士，而由专家组成的医生集团也会主动来寻求合作。

私立医院需要建立护理管理、护理质量和护理教育体系，给护士们展开非常清晰的职业通道，才能留住人才，稳定质量。另外，医院管理者也需要思考在医护投入上要平衡。

导致人员效率低下

很多私立医院的管理运营者来自于不同级别的公立医院，可能是在职或退休的各级领导，在实际管理运营过程中，他们不自觉地会套用公立医院的管理模式，从而忽略人效比等方面。

比如没有考虑病人量有多少，而只按班次来安排工作人员。由于参照公立医院的要求来配比人员，且没能有效利用医护空闲时间安排学习培训，导致人员闲置，从而致使效率低下，更甚者会促使团队成员产生并传播负面情绪，这样一方面会令科室正气不足，另一方面会让医护人员觉得能力得不到提升而离职。

曾提到，私立医院刚建立时往往是需要每个人可以一专多能，一人多岗。将公立医院这些制度拿来即用的做法，并不符合实际，也经不起考验，更不用说是落地且加以考核；而参照公立医院而建立的运行模式人效极低，同样难以成效。

用途管理不良

很多民营医院建院之初缺乏对业务发展阶段的认识，对业务量预估不足而购入大量物资、设备和耗材，库存积压，造成运行后资金压力很大。

曾经见到一家医院把500床位所有家具，病床，10台手术间及其复苏室，三个区域的重症监护在开业时就采购就绪，装备完善。这样的情况并不少见，尤其很多非医疗行业的投资人在很爽快地同意采购后，迎至而来的是设备物资的闲置，特别是高值耗材的浪费，设备没开用就过了质保期。

国际医院管理中都会提到用途（utilization）管理，要求医院管理者进行安全库存，评估并提高大型设备利用率，做到合理用药、合理检查、合理治疗以节约社会资源，统计用在每位病人身上的应消耗时间和实际消耗时间，以求做到精益管理，这些对于私立医院非常重要。

说一套做一套

私立医院在建院之初由于验收的需要，往往从公立医院抄了一大批制度文件，而这些制度文件绝大多数并不适合自己的机构，结果就是，一旦验收通过，这些文件就束之高阁。

日常管理检查怎么办？

各部门自行设计的表单纷纷涌现，当然这些表单大部分根据上级要求来设计。很少有人能根据医院实际情况来梳理并重新制定规章制度、流程，再做文档控制、内控审计。

医院发布新的文件时，原来相关文件应该失效，并予以公布新文件生效日期，这样员工执行时才会清晰。有部分私立医院看到这样的问题，招聘职业经理人来协助，但在实际管理中，大部分事情还是老板说了算，导致制度流程形同虚设，隔锅上炕的事情成了常态。董事长或总经理事无巨细，忙得不可开交，而该负责的人天天只能等着老板批复。

时间在等待中度过，效率在等待中消失。既然认可职业经理人的能力，老板就需要适当放权。疑人要用，用人要疑，但这个“疑“是要通过科学考核来评判，通过内控来管理。

私立医院通常会花高薪去挖一位在公立医院知名且一号难求的医生，当他们把这位大神医生请来后发现，病人并没有跟随而来，而且此名医只是每天打卡上下班，并没有因为病人少而想办法，也没有根据市场的需求去开发新产品。

为什么同样的菩萨只是移了个庙就不灵了呢？

原因是绝大多数病人是冲着大城市、大三甲医院的名号去的，而不是追随名医。由于医疗的复杂性及疗效的不确定性，除了医疗同行，大部分民众并不了解医生的专业，更不要说了解医生在某一领域的名望。

除了擅长经营的几位明星网红医生，大部分医生还是靠着医院的金字招牌来彰显自己价值。因此，私立医院在挖到大咖医生后，需要及时进行宣传，宣传内容需要通俗易懂，且实事求是。同时由明星医生带领学科建设，借此机会夯实基础，提升质量，做好服务，打造明星科室。

经常见到公立三甲医院的副院长或院长快到退休年龄时，会有很多猎头跟着。但是，当将其挖到私立医院后，医院的经营情况也不见得有何改善。

众所周知，公立医院的运行方式和私立医院不一样。对于全国公立医院的营收，如果去掉政府补助部分而按市场来核算成本，基本上都是不太盈利的。而大部分院长或副院长都是业务出身，完成了行政职务后还要继续担任各种学术团体头衔，非常忙碌。

一般公立医院管理工作都是由基层员工负责，院长及副院长接触具体工作不多，而私立医院行政人员相对较少，需要院长亲力亲为负责医院的管理工作，因此水土不服的情况很明显。

当然，也有很多能够接地气、懂管理的公立医院管理人才到了私立医院后，善于因地制宜，并结合自己积累的人脉优势，给医院带来了发展机会。

因此，私立投资人在招聘前需要明确各角色定位，医院管理需要团队配合，单靠院长一人可能难以带来所期望的效果。

医院初建时，出于种种原因，管理人员一般采用只谈薪资、不谈考核的方式吸引退休人才和其它人才来达到医院准入标准，以便及时开业。

在筹备期间，创始人和其他为数不多的几名员工每天满腔热情地讨论工作，所有人都清楚公司的大目标和小目标，也了解每一个人的工作进度和规划，信息高度透明、决策迅速、战斗力极强、效率极高，因此无需进行绩效考核。

但随着团队人数增多，当成员超过100—200人时，员工工作会出现互相矛盾的现象，信息传递也时常与组织目标出现偏差。当出现这样的问题时，医院就需要引入绩效管理体系来重新规范员工行为，从而与组织战略目标达成一致，并通过绩效管理的方式，为组织、为员工赋能。

绩效管理需要全院的参与，要做到上下级充分、反复沟通，层层分解医院目标，使员工充分理解绩效考核是为了实现医院战略目标所采取的工具，也是使自己和医院共同成长的途径。

通过绩效管理把员工的行为规范、工作方式和个人成长计划纳入医院发展目标，千万不要让员工把绩效考核仅仅理解为扣钱、做减法。