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很多老板会吐槽说，给员工发了这么多钱，为什么感觉这些钱没有花在刀刃上？

造成困惑的问题就在于，在花钱的过程当中缺少了技术性的手段。

同样是花钱，有技巧的花钱和没技巧的花钱，到最后实现的效果是不一样的。

就像从“朝三暮四”变为“朝四暮三”，数量没变，获得感却大大增强。

当然，这里面一般要注意的事情就是，要真正通过你的薪酬资源建立起一种内部的动力机制。

这个动力机制来自于什么呢？动力机制一定来自于落差、水位差或者势能差。

在企业里面人和人的能力是不一样的，每个人的岗位稀缺程度和重要程度也是不一样的，每个人努力工作的意愿也是不一样的，

这就产生了能力的水位差、岗位价值的水位差、工作态度的水位差。

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老板和员工之间本质上其实是一个既合作也博弈的关系。

所谓的合作就是咱俩一起合伙做生意，

作为老板，我出企业家的精神，出企业家的智慧，同时还出资本；

你做员工，你出人力资本，你也出体力和劳动。

过去老板不承认人力资本，只给员工死工资就行了；现在老板承认人力资本，愿意和员工做分享，财务资本拿走财务资本的回报，人力资本拿走人力资本的回报。

但这个过程里面可能就有困惑，人力资本应该拿走多少最合适？

其实就是切蛋糕。

蛋糕大家一起做大，各自拿走多少？

实际上是劳方和资方，或者是财务资本和人力资本谈判博弈达成的共识。

作为人才的一群人，他们会想，我们辛辛苦苦地为企业创造了价值，应该分走多一些。

作为老板和股东来说，我投入了资本，投入了资源，而且做企业本身是有巨大风险的，有可能亏掉了一分钱没有；现在我给你发工资，发奖金，最后一算账，老板还没员工赚得多，变成给员工打工了。

我可以分享，但是也得保障我的利益。

所以财务资本要有财务资本的合理回报，人力资本也要人力资本的合理回报。

这个过程当中，没有一个明确的数字表明应该是百分比多少的关系，更多的情况下要大家去博弈，也就是达成共识。

在这个过程当中，老板真正要摒弃你为我打工的心态，要换一种大家是合作者的心态，真正要有合伙人的思维。

员工虽然没出钱，但是员工出人了，他们通过人力资本来跟财务资本合作的。

老板作为企业家，也是人力资本的一份子；所以在算帐的时候，就变成老板和员工一起来建立财务资本分享的规则和人力资本分享的规则。

最后，确定一条规则，出钱这帮人应该拿走多少，干活这帮人应该拿走多少。其实就怎么简单。

华为有两个很有意思的数据是值得其它企业借鉴的。

第一个数据是，华为拿出18%左右的营收作为员工的薪酬。

他的员工就知道，我今年做到1000个亿，大概180个亿是员工的薪酬总额，180个亿如果分给18万员工，就相当于一个人100万左右。

还有一个数据，就是华为在它的分红里面，TUP和虚拟股分红是3:1的关系。

也就是说它给股东（因为华为是接近全员持股，接近10万人持有华为的股票）这帮人和干活这帮人所分享的比例是1:3的关系，75%的还是给了在职工作的人。

那些不在工作一线奋斗，还持有华为股票的人，也承认历史贡献，但是，额度只有25%，而且相信未来有可能进一步压缩。

这就是一个简单的分钱的规则。

有人可能会问，那我到底怎么去分钱？

现在整个行业里面，最新的思路还是基于合伙制的理念，基于划小核算单元的，基于价值增值者的理念。

很简单，大家合伙做生意，赚了1个亿；

人才创造了价值，拿走应该分得的价值，

另外在剩余价值里面，也给人才预留一部分额度，继续分享。

财务资本和人力资本的博弈和共识，只是分钱的第一刀，分钱总共要三刀，第二刀第三刀怎么切？还是应该有更系统的思考。