任正非的二次创业带给我们什么启示? 企业管理杂志

任正非的二次创业带给我们什么启示?
来源：企业管理杂志 2021年04月30日

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任正非的二次创业带给我们什么启示？ 来自企业管理杂志 07:30

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任正非的二次创业，是从企业家管理到管理企业家的转变。

企业家管理与管理企业家

有何不同呢？

企业在成长过程中呈现出不同的管理形态，规模小时，管理以个人为核心，有浓厚的个人色彩，被称作个人化管理；企业规模逐渐扩大，员工增加，人员结构复杂了，跨地域经营，业务种类、管控层级都多了，靠人盯人式的个人化管理已经无法实现，就需要进化成组织化管理，否则企业难以做大，更难做强。

个人化管理和组织化管

理的区别

个人化管理：

企业全靠一把手的个人能力和经验，一把手不习惯计划工作，习惯被事务推着走，以开会和一对一的方式布置工作；

例会前不做准备，会上各部门负责人汇报工作，一把手凭经验定调给下属下指令，另派人监督执行；

下属被动地按照上级的要求做事，做多了不行，做少了也不行；

下属看人做事，对一把手绝对服从，对一把手信赖的人基本服从，对其他上级则根据关系处理；

一把手一人独大，掌握企业最多的信息、资源，根据个人好恶授权下属，顺其者昌逆其者亡；

副职形同虚设，其他冠以经理头衔的人员无真正权力；

如果一把手调动或离职，企业难以找到其他胜任者，短期内无法恢复元气。

企业的经营目标基本由一把手定，指标容易定高了，作为克扣下属薪酬的借口，下属只能接受；

企业制度多，而能执行到位的少，一切规章制度都可以因一把手的一句话而打破；

公司的业务没有计划性，责任分工不明确，授权不充分，许多问题会累积下来，最终员工会拆东墙补西墙。有些民营企业具有浓厚的个人色彩，只有长时间磨合出来的下属能适应老板的管理方式，既希望招聘来的员工发挥专长，又希望其能够按照自己的习惯做事，难以调和。

组织化管理：

企业不靠一把手的个人能力和经验做事，是以计划为纽带贯穿战略与经营，以预算做为财务保障，以流程制度做为效率支撑，以绩效考核为监督手段，公司整体运作，职能部门分工协作，在协同中共同实现战略目标。

一把手注重定战略、定政策、带队伍；

注重核心领导班子建设，培养各部门的业务协同能力，而不是个人单打独斗的能力；

制定计划重在围绕目标达成上下一致的共识和心理契约；

在公司战略目标引导下分解目标，员工在各自部门目标的指引下，制定月度计划和周计划，按照工作计划和岗位职责发挥主观能动性；

一把手是核心领导班子的领头人，企业的信息、资源由各职能部门承担和分享，如果一把手调动或离职，企业可以在副职中选拔继任者，不影响公司正常运转。

公司一切活动有章可循，不断总结积累，形成公司组织化的管理体系；

各层级管理者注重对下属的工作分配和指导及个人技能的提升，工作都安排在计划里，紧急突发事件很少，一切按照既定的制度规章办事；

组织化管理与社会主流管理方式接轨，员工可以更快习惯工作方式和管理风格；

一把手会引进职业经理人，自己转换岗位做董事长，与总经理分工负责。

个人化管理向组织化管理转变

是企业壮做大做强的必经阶段

创业，常创常新

任正非认为，创业不只有一次，而是常创常新。

1.创业要选好赛道

选好赛道其实包括两个层面：一是选择自己熟悉的行业，自身具备一定的知识、经验、技能、技术等；另一个是选择自己“有感觉”的赛道，是自己真心喜欢的，在行的。

如今，选赛道存在着一些误区，就是会选择风口行业，什么热门、流行就做什么。其实“风口”代表大批企业已经涌入，即将成为红海，等到自己进入时成本会越来越高。选择这种赛道很可能就进入了误区，以为自己也能分一杯羹。

任正非是误打误撞进入的电信设备行业的。这个行业竞争激烈，但从整体来看市场大，需要更多的技术支持，如果能够实现规模化，利润也应该不错。

2.创业要分好股权

可以说华为能有今天的成功，相当程度上是利益分配机制的原因。股权激励可通过期权、股权池等方式实施。如何通过股权来实现企业做大做强，成了互联网时代的新课题。

产品开发，踩对点

华为从模拟到数字交换机，向成功迈了一大步。

进行产品开发要掌握节奏。许多世界知名品企业在产品推出前，已经在四五年前就开始筹备，进行市场调研、开发，或者进行市场反馈试验。日本许多公司除了市场上正在销售的产品与技术外，都会有技术储备随时应对市场变化。华为在产品开发上面主张“领先半步”，既不会成为先烈，也能引领行业进步。

创业就要想解决人与组织的问题

华为近几年做过一个调研，有近四分之一的人反馈，问题最多的就是人与绩效的问题。

任正非最初创业时，说自己将聚焦于组织管理。如人力资源增长大于财务资本的增长、以客户为中心、干部八条、PBC……这些都与人相关。

创业者要关注人的问题。因为创业时期基本都是资源不足，所以需要通过人的努力，来实现战略的成功。

微笑曲线，没有市场就没有利润

当下不少科技型创业，有技术但难以成功实现商业转化。这是为什么？因为企业里全是技术开发人员，市场能力不足。而华为的成功有利润，是因其微笑曲线两端都强。

没有利润，靠资本来烧钱，这种方式无法持续。如今，资本方已经不太可能再盲目投资给盈利遥遥无期的项目了。

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