01：好风借我力，送我上青天

小华和小明毕业后各自去了一家行业排名靠前的公司，小华的公司所在行业竞争格局稳定，公司也在自己的行业内不断精耕细作；小明的公司属于新兴行业，发展空间极大，但竞争激烈，公司通过不断的资产运作，五年内收购了几家同行公司，进入行业内的各个业务领域，冲上行业三甲的位置。

假如小华和小明的能力与努力的程度完全一样，他们的职场生涯会有多大的差别呢？

如果小华五年内认认真真一步一个脚印，他将从底层业务员做到业务主管或部门经理的位置；相比而言，因为小明公司的业务扩张速度快，考虑到他的工作经验，接手的项目复杂度、领导团队的人数、授权的程度，小明五年后薪资、地位与成就将远远高于小华。

小华与小明的差别也因此相当于和平期的军队与战争期的军队的差别。

一般而言，毕业后的第一份工作，主要考虑自己的成长，公司的因素还在其次；但到了第二、第三份工作，公司因素的影响权重就越来越大了。

企业主宰着员工的命运，那又是什么主宰着企业的命运呢？如果你是一个进取型的员工，什么样的公司可以“好风借我力，送我上青天”呢？

02：完美成长企业模型

就算是同一个时代，选择不同发展战略的企业，其命运也可谓是天差地别。

麦肯锡战略业务的三位合伙人Chris Bradley、Sven Smit和Martin
Hirt合写了一本名为《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》的书，他们研究了麦肯锡企业数据库中2393家企业15年的财务数据，每一年按
20%为一档，以年底利润为标准，将其分为五组。

结果是，五分之一的顶部组平均利润是中部组的30倍，90%的利润被头部公司拿走，一半的利润被苹果、微软等40家公司拿走，同时资本也偏好向这些公司输入，使其攫取利润的能力更强；中间的大部分公司靠着2%的利润率赚着最辛苦的钱，还有大量的公司因为亏损而走向破产。

而且，这张图统计的都是能进麦肯锡企业数据库的中大型公司。

作者将它们每一年在利润分布图上的移动方向分为三类：向左侧移动、不变、向右侧移动，结果发现，随着时间的推移，这根曲线更陡峭，大部分企业都在向左侧沉沦直到消失，少数停滞在中间，极个别企业能进入头部，攫取行业大部分利润。

以我研究中国上市公司的感受，同样如此，以白酒行业为例，看看茅台、五粮液突飞猛进的利润与市值，大家一定觉得这个行业很火。但实际情况是，白酒行业从
2015年开始就不再增长（喝白酒的人少了），企业数量五年下降了30%，倒闭的都是地方小酒企，利润全部集中在头部十几家全国性酒企上，活着的大部分也
只是没有注销营业执照而已。

下游消费品还算好的，到了制造业的中上游和互联网行业，由于选择偏好降低，很多领域都出现了赢家通吃的现象。

命运掌握在自己手上，这没错，但当你进步的速度比不上船倒退的速度时，你要考虑的就是换一艘向前进的船。

如何判断一家公司未来将高速发展呢？千万不要拿喊口号的企业战略、公司文化、员工发展计划来忽悠自己，你必须找到一些可以量化的有效指标。

把企业战略量化，正是这本书的价值所在。

三位作者分析了几十项常用的企业经营指标，列出了与这些企业上行下降结果最相关的10项指标，然后去调整权重，最后得到了一个“完美成长战略模型”。

下图为排名中间的三组企业，在满足了这些指标后，排名向上移动的概率。

以第四项“行业趋势”为例，这张图的意思是说，之前排名最右边（即最高的）20%的企业满足了这项指标后，有24%的概率进入最高组；之前中间排名30%的
企业满足了这项指标后，有10%的概率进入最高组；之前排名最左边50%的企业满足了这项指标后，有4%的概率进入最高组。

这10个指标分为三类，“优势类指标”有3项，解决“我是谁”的问题；趋势类指标有2项，解决“我在哪儿”的问题，“举措类指标”有5项，解决“我在做什么”的问题，与企业战略刚好对应。

作为基金经理，我平时最核心的工作就是找到最具成长力的公司，或者一家公司最具成长性的阶段，平时也积累了很多选股标准。所以一看到这个模型，立刻就觉得非常亲切，这是一个标准的成长型企业选股模型。

而且，这些因素对中国企业的作用比欧美企业更大，因为中国的市场环境和企业发展阶段大多滞后于欧美企业五到二十年，如果这个模型代表的是这些欧美企业的过去，那么它很可能代表着中国企业的现在和未来。

当然，因为中国市场的特点，部分因素的权重需要调整，所以，本文重点分析这10个指标，弱化其在模型中的权重。

03：关于“我是谁”的三个指标

首先来看代表优势的三个指标，即一家公司的起点。

第一项是“营收规模”，作者认为，当公司的总营收规模达到前20%的大型企业时（在中国，至少是上市公司的规模），其成长性明显提升。

这是中国近十年变化最明显的指标。改革开放的前三十年，几乎都是小企业的增速快于大企业，因为市场机会多，小企业决策更灵活，更容易抓住这些市场的空白点，获得高增速。

但近十年，很多行业从成长变成成熟，存量竞争代替了增量竞争，大企业以其规模优势、获利资本的优势，不断蚕食中小企业的份额，增速高于中小企业。

不过我觉得规模在同一个行业内比较更有意义，这个20%也可以指行业内大型企业的排名，如果你不知道这项数据，可以咨询营销或市场部的同事。

第二项是债务水平，作者给的门槛是不高于行业的40%，即资产负债率低于行业内60%的公司，因为接下来的所有指标都是“挂最高档上高速”的指标，高负债率就像不系安全带一样危险。

这项指标过去在中国没有什么意义，甚至是反向指标，因为中国的信贷长期供给不足且非市场化，能够贷得到款反而才是好企业，优秀企业还可以通过欠行业上下游的钱提高经营杠杆。

不过，近几年的去杠杆让很多高负债的企业吃了大亏，相信债务指标的作用会越来越大，但现在可以忽略或降低权重。

第三项是过去几年的研发投资，即对于创新业务的投资，要在整个行业的前50%。

因为中国传统制造业的大部分领域仍然有很多机会，这里的创新不一定是新兴产业，也可以指企业认为竞争不够充分，自己仍然有优势的传统业务。

这里强调的是过去，因为过去的投入将在未来获利回报，竞争对手却不可能回到过去做这件事，所以这一项在“我是谁”而不是“我在做什么”中。

虽然只有两项，但“我在哪儿”比“我是谁”重要。

第四项是行业趋势，要求该行业所有公司的平均利润增长率，在过去10年，至少上升了5%的排名。

行业的趋势甚至比公司本身的排名更重要。在趋势向上的行业中，即使是普通公司，排名向上移动的概率，也高于趋势向下的行业的头部公司，就像大润发被阿里收购后，创始人说：“我们战胜了所有对手，却输给了时代”。

所以作者将其列为十项指标中权重最高的一项，在原模型中占了20%的权重，考虑到中国行业趋势更明显，我觉得可以占到30%的权重。

你懂的，员工的薪资与发展速度更是如此，真是男怕入错行。

第五项是地点，即地理意义上的“我在哪儿”，也是巴菲特发明的“卵子红利”。这一项强调的是本国市场的规模，中国企业都可以给满分，因而可以忽略。

“我在哪儿”虽然重要，但除了营销、财务等少数可以跨行业的职业，大部分人都只能去接受这个结果，所以，下面的最后五项因素“我在做什么”，就更重要了。

第六项是务实的并购。

一般认为，企业的内生增长虽然速度比较慢，但更健康更安全。然而，在行业激进变革或者集中度加速提升期，都是快鱼吃慢鱼，速度慢就是最大的错误。

一个既快又安全的方法是滚动进行一系列金额中等的并购，即“收购——整合——再收购”，让经营性现金流与资本开支达到平衡的状态。

这里的“务实”也有相应的量化指标，即，每次并购的花费不能超过公司总市值的30%，多次并购加起来，必须至少给公司带来30%的市值增长。

并购战略对一家企业至关重要，奇怪的是，大部分员工包括中层管理者都不太关心，往往只有公司负责战略投资的部门才能掌握全貌。

第七项是动态分配资源。

这一项与内生增长有关，企业应该把大部分资源投入到有爆发式增长潜力的部门，并及时裁撤前景不太好的业务部门，这一项的量化标准是十年内，至少50%的资源是重新分配的。

关于内部资源再分配，公司老一点的中层以上员工都应该清楚，这跟员工的切身利益最相关。

第八项是资本支出。

资本支出是与经营性支出相对应的概念，企业用于原料、销售等现有产品的开支，是经营性支出，如果是新的厂房设备、收购新公司、新产品的投资，即为资本开支。

这一项的量化标准是进入行业前20%，通常是中间水平的1.7倍，并不容易。

第九项是生产力改进，即为我们常说的降本增效。

这一项是衡量企业管理能力的核心指标，不过，在国内，却是员工感受差异最大的一项。因为这一项做得好的企业，大多属于非常狼性的企业，即使员工收入高于同行，员工也难免觉得公司过于严厉。

这项的量化标准是，生产成本或总资产周转率在行业排名前30%，具体排名情况，销售部门掌握得更全面。

第十项差异化竞争的能力，即产品的定价能力。

前面所有的方法都要用钱，钱只能靠利润来赚，借的钱也要利润来还，经济学理论告诉我们，由于竞争的存在，大部分企业的净利润率都在下降，最后无限趋近于0。想要放慢下降的速度，就要避免价格的直接竞争，而避免价格竞争的唯一手段就是产品差异化。

差异化是很难的，要么你有专利壁垒（创新药）、专营壁垒（烟草），要么有几十年的品牌，要么有规模优势（半导体）。

很多人都认为自己公司的产品好，但价格一贵就卖不掉，这是“假好”。这项能力的量化指标是产品综合毛利率，必须排名行业前30%。这个指标，同样是销售部门掌握更全面。

上面就是完美企业战略的十项能力，并没有提到管理能力、CEO水平、公司文化等等，并不是说这些不重要，而且因为它们无法量化，从而已经被量化到这些指标中。

一家飞速发展完全停不下来的公司，必然有一个激进的发展战略，并且把整个公司的员工都按在这个疯狂转动的飞轮上。

所以，身处一家快速发展的公司，工作强度也远远大于普通公司，看起来所得与付出是匹配的，但实际并不完全如此。

一家中小型企业，按照利润变动的规律，公司大概率会在几年、十几年后关闭或被收购，老板的任务就是在这段时间内赚到足够的利润，实现财富自由。所以员工随时都要解决“下一条船”的问题，年纪越大，竞争力越弱。

所以，在中小企业，所有的员工都是老板实现财富自由的杠杆。

一家稳定发展的大型公司，虽然倒闭的风险较小，但未来停留在原地或慢慢下降的可能性很大，员工和老板的上升空间都不会太大，公司都在按惯性运转，管理层只是让大家感到安心的存在，老板或股东只是尽量让企业活得长一点。

在这类企业中，员工、管理层和老板（股东）是相互依靠的关系。

一家高速发展中的公司，加了资本杠杆之后，可能加速向下，但向上的概率增加的更多，对于股东或老板而言，在已经实现了财富自由之后，搏一把大的，是很多企业家的选择。

对管理员和员工而言，最坏的情况就是企业倒闭了，自己再换一家公司，但向上的空间要比前两类企业都大。

在这一类高速发展的公司中，员工、管理层和老板（股东）都在以资本为杠杆，风险下有保底，收益上不封顶，是理性选择下的最优解。

你看，这个世界大家都在努力赚钱，但结果有好有坏，除了实力、努力、运气，还取决于你是找到你的人生杠杆，还是成为别人的人肉杠杆。

本文来源：聚焦个人成长的微信公众号：人神共奋（ID：tongyipaocha)

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